按照分配方案，奧運會TOP計劃的收入大致分為5份：夏季和冬季奧運會組委會各占33％和17％，各國奧委會占20％，國際奧委會占10％，而剩下的20％全部歸美國奧委會擁有。這就意味著無論奧運會在哪個國家舉行，美國都將從中獨享可觀的收益。

　　原因很簡單。一是現代奧運會的商業化運作是從美國人手中盤活的；二是每屆TOP贊助商中美國企業都占大多數。

　　美國是個極富商業智慧的國家，“賺錢”不僅能賺出花樣，還能形成氣候，可以說商業文化已成為美國文化不可或缺的一部分。在1984年洛杉磯奧運會之前，奧運會陷入了危機，許多國家談“奧”色變。因為現代奧運會一直堅守非商業性的原則，費用只能靠政府出資、社會捐助等方式來勉強支撐。以至于1976年第21屆奧運會使得舉辦城市蒙特利爾欠下了10億美元的巨債。

　　面對第23屆奧運會，舉辦城市洛杉磯拿出了置之死地而后生的勁頭。一個叫尤伯羅斯的美國商人開始制定歷史上第一份由私人承辦、自負盈虧的奧運商業運作方案。結果，就是在1984年洛杉磯奧運會上，電視轉播權賣出了2.25億美元的天價；贊助商、供應商等贊助體系首次出現；連奧運火炬傳遞也通過向普通民眾收費的辦法賺得了不少美元。

　　美國人把賠錢的奧運會做成了一筆賺錢的買賣，也由此改變了奧運會的命運。此后，奧運會漸漸成了最金貴的商業資源。

　　為什么奧運會偏偏在美國人的手中才得以盤活？其實美國人的奧運智慧不是憑空掉下來的，而是與美國當時已相對成熟的體育經濟競爭環境密不可分。以NBA為例。在上世紀七八十年代，NBA已經開始了造星運動，從張伯倫與拉塞爾之戰到約翰遜和伯德的黑白雙雄對決，NBA成功吸引了無數人的眼球和商家的青睞。在美國人看來，籃球的初衷不僅是鍛煉，還有娛樂；沒有明星和消費，就談不上所謂的職業籃球運動。與此同時，體育品牌的商家之戰也打響了。70年代末耐克在NBA賽場上向PONY發起進攻，讓習慣穿著帆布鞋上場的NBA球星們最終換上了耐克的產品；80年代初銳步又獨辟蹊徑，在婦女運動鞋和運動旅游鞋市場上占得了先機，并與耐克開始了市場搶拼。

　　可以說，洛杉磯奧運會之前的美國已經開始形成一種以經濟利益、大眾樂趣為前提的運動產業體系。

　　美國企業對于奧運會也是格外熱衷。1984年洛杉磯奧運會行業排他性的贊助方案一公布，可口可樂就以1200多萬美元的高價拿下了飲料的獨家贊助資格；IBM供應了全部計算機設備；通用汽車提供了奧運會所需的所有車輛；麥當勞修建了游泳池……除了不可比擬的經濟實力之外，這種一呼百應的商業氛圍和強烈的競爭意識，也是讓美國在奧運經濟上一直保有獨特權益的重要原因。

　　面對2008年北京奧運會，第一次成為東道主的中國也在努力挖掘著智慧。目前的奧運贊助和商業運作體系已經相當穩定成熟，在既定的框架中跳舞，還要跳出花樣，并不是一件容易的事。可喜的是，在萬人矚目也是奧運商業運作最為重要的TOP計劃中，中國企業第一次榜上有名，聯想的TOP歷程將會為中國企業留下寶貴的經驗。再者，北京奧運會顯示出了可貴的創新意識。“綠色奧運”契合了目前國際社會的最熱點，為奧運賦予了更深遠的意義。不過，企業如何在“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”這三大頗具創新性的理念中找到新的商業運作點，是更需要思考、探討的。三大奧運理念不僅是中華民族氣質和底蘊的體現，更應該是對奧運經濟的新啟示、企業營銷的新起點。