我們的老板們是不怕區域經理多拿錢，只要你能給他賺錢！可為什么總是招不來優秀的區域經理，招來了卻又留不下呢？

　　補充新鮮血液，能讓企業充滿活力；但人員頻繁流動，則會傷筋動骨。尤其是在我們縫紉機行業里那些關節多，潛規則也多的企業，如果有人撂挑子，還可能大面積傳染，市場工作無力開展，令企業頭疼不已。　

　　張老板投資4000萬元在浙江郊區買地建廠，營銷總部設在上海市中心的甲級寫字樓里。行銷公司一成立，他預定前期開拓12個省市的市場，經過千挑萬選，最后選定了12個省級區域銷售經理，隨即組織他們進行30天的培訓。　

　　可培訓進行到第10天時，就有3位區域經理不辭而別。再過一個星期，又走了6位。培訓結束時，剩余的3位區域經理也因為差旅費的標準過低等問題甩手而去。　

　　張老板落得個灰頭土臉，感慨不斷：“只要他能給公司掙錢，我不怕員工多拿錢，只要能給公司掙錢，他拿多少錢都無所謂，可惜總找不到滿意的人才，找到滿意的人才又經常留不住……”。

　　筆者與張老板溝通后，幫他找到了新入職員工迅速離職的主要原因：

　　•招聘到的員工的素質與水平與目前公司資源與能力不匹配，大部分的員工素質較高于公司的要求； （說這個話很多老板可能聽不下去的！嘿嘿。筆者有膽量啊！下面也是這樣的話）

　　•底薪過低(每個區域銷售經理僅為1500元／月)；

　　•面試時待遇及差旅費標準模凌二可，承諾比實際偏高；

　　•對公司遠景不明確；

　　•雖然有一個完整培訓計劃，實際培訓時卻執行不到位，因為各種原因有些重要的培訓如市場推廣方案都未展開，僅發了份資料了事；

　　•對公司的文化不認同，在會議上，老板曾多次發表“其實培訓只是一個形式，讓大家知道我們是怎么做的，關鍵是看誰能夠回款多，回款快”之類的語言。

　　•對公司的實力不認可，認為是一個小公司，他鄉下40畝地的廠房、投資4000萬元的工廠在培訓計劃里就沒有去參觀的安排。

　　•對開拓市場沒有信心；

　　•對目前的運作模式了解不夠；　　

　　
    筆者認為：“形成上下一心的優秀文化”是解決企業執行力的根本。作為新辦企業，招聘到合格的銷售人員，人才的穩定性則成為企業執行力的基礎。如何解決新入職銷售人員穩定性？

　　我們知道，營銷的本質工作就是滿足消費者的需求與欲望。打造強勢品牌、推出新產品要調查營銷環境，對目標市場進行定位，研究目標人群的需求與欲望，在此基礎上進行品牌定位、產品定位、4P組合策劃，然后用種整合營銷的手段去滿足他們的需求與欲望。

同樣，企業如能站在滿足銷售人員需求與欲望的基礎上，運用打造品牌手段去滿足他們的需求與欲望，則新入職員工穩定性問題將迎刃而解。　

　下面我們以區域銷售經理為例，來談談如何解決人才頻繁流動的問題。

　　第一． 研究人才環境，介定人才標準――目標市場定位

不同行業，企業在不同的階段(新組建期、發展期、成熟期)對區域銷售經理的要求與標準是不同的。同樣，區域銷售經理對進入不同行業、不同規模、不同發展階段的企業、不同城市所要求的條件也是不一樣的，他們會綜合權衡，最終選擇。因此，我們要根據我們縫紉機行業的特點、行業競爭對手狀況、自身企業在不同階段發展的需要、自身企業的資源與能力進行人員的要求與標準的介定。充分考慮到區域銷售經理的需求與欲望。
比如，這里我舉個別的行業的例子：同樣作為化妝品行業，分專業線與日化線，對于專業線的區域銷售經理則要求他對連鎖加盟的流程、制度、展覽會、現場推介能力、美容知識、甚至是美容師的能力具備相當的能力；但作為日化線的區域銷售經理則需要他對經銷商的管理、終端生動化、業務人員、促銷員的管理等有較高的能力，且在不同城市他們的要求又不盡相同。如果單單靠以往經歷職位的高低、經驗去介定區域銷售經理的要求標準，則往往會招聘不到合適的人才。

　　我們應該充分研究以上情況，再來介定什么樣的經驗、什么樣的能力、什么樣的知識結構的人才能滿足目前市場開發與管理的需要，最終確定區域銷售經理具體的要求標準，然后按新員工招聘的流程進行發布招聘信息、篩選、面試等。　　

　　第二． 我們要招聘什么樣的區域銷售經理――產品策略

　　確定了標準以后，企業千萬不能好高騖遠，招聘到超出公司要求與標準的人才對公司不一定是件好事，這樣的案例在本士企業中并不少見，筆者曾呆過的一個國內知名的日化公司，99年銷售額達到近億元，公司正處于強勢上升階段，2000年，老板對公司的員工進行大換血，營銷總監外聘到P&G的品類經理，區域銷售經理也從其他跨國公司同級別職位引進，陣容強大，當然也為此付出一筆超出往年人力成本一倍的代價。但在短期內組建的團隊由于不適應現有公司的企業文化，出現水土不服現象，結果銷量不升反降，不到一年，老板不得不重新換血，付出慘重的代價。

　　同時，我們也不能完全從人力成本及快速適應公司文化考慮而降低對人力資源的要求與標準。有為數不少的公司樂意招聘本身要求并不高的人才，如工作年限尚短或剛畢業的學生，一般而言，他們確實易于管理、善于學習、穩定性較高，但是業績的體現卻是嚴重滯后的。他們經常短時間的培訓后不一定能快速融入工作，帶來業績，我們會經常見到一個剛招聘的區域銷售經理進入市場后一個月也進入不入狀況。作為新辦中小企業，產品要迅速推廣上市，就必須招聘有經驗的的人員。

　　總之，最厲害的不一定是好，適合才是最好的。　

        第三． 制定滿足區域銷售經理需求的薪資待遇及其他附加價值――價格策略

　　什么樣的條件區域銷售經理樂意接受呢？

　　馬斯諾將人的需求分為五大需求，即“生理需求、安全需求、社交、自尊、自我表現”中“生理需求”為最基本的需求。

　　在這里我們可以把區域銷售經理的需求總結為：生理需要，安全需要，學習與提高需要，發展需要。

　　從生理需要的角度來分析，新入職員工會把薪資待遇放在重要的位置，差旅費、通訊費等也是他們考慮的重要方面，薪資將是滿足其需要的根本。“底薪+提成”的薪金結構被許多的企業尤其是新辦企業廣泛采用。有的企業可能底薪偏高，提成偏低，有的則相反，但做為一個新辦企業，銷售人員對提成的基數尚沒有具體的概念時，他會把底薪作為擇企的一個重要的指標，如果偏低，將是導致其不穩定的重要因素，雖然他們暫時表示認可，但可能只是他的權宜之計，先求找個單位解決生計，遇到更好的機會他便會選擇跳槽。筆者對上海近50位省級區域銷售經理作過一次訪談，他們認為較為滿意的底薪標準是3000元／月，由此可以推斷，北京、廣州、深圳、上海等一級城市，底薪的最低滿意基數為3000元／月，象杭州、長沙、濟南等二級省會城市則為2500元／月。關于差旅費的標準，目前較多的中小企業以包干為主，一般情況下，120元／天為最低的保障，通訊費則建議實行實報實銷。

　從安全需要的角度來分析，第一，公司有沒有穩定留住員工的文化與政策；筆者接觸的食品企業中，連一套最基本的員工管理手冊都沒有，與新員工除了簽定了一份簡單的員工聘用合同之外，薪金、獎金、差旅費方案等以口頭承諾為主，這樣一來新員工對于公司能否兌現相應的待遇會持懷疑態度。由此可見，我們在招聘前制定好相應的企業文化、管理制度、運作流程、薪酬體系，將各類資料做到人手一份對新員工的穩定性有定心丸作用。第二，在開拓期內將是否達到公司業績的要求，一方面取決于我自身的能力與水平，另一方面與公司的整體市場運作方案有重要關系。制定一套行之有效的上市方案對留住新入職員工起到有重要作用。第三，政策與待遇的穩定性的問題，有較多的公司政策極其不穩定，一年前與一年后（甚至半年）的政策與待遇會做較大的調整，將會導致員工的離職率升高，在這里我并不是說不能去更改政策與待遇，而是短期內應有相應的穩定性，更改時也應以提高員工積極性這個大方向去考慮。如薪金結構可以發生變化，但總體待遇卻有所提高。

　　從學習與提高需要的角度來分析，建立一個學習型團隊是現代企業管理的需要，也是新入職員工提高技能與水平的需要，只有這樣才能在激烈的競爭中永立不敗之地，這也是保持員工穩定性的源泉與動力。從以上食品企業中我們可以看到，我們招聘到的新員工不能保證每個員工均對公司所屬的行業與運作充分了解，雖然他們有一定的市場推廣、銷售經驗，但俗話說“隔行如隔山”，不同的行業、同行業不同的細分市場中品牌推廣、傳播、渠道、價格、促銷等會存在差異化，加之市場瞬息之間會發生變化，僅僅依賴員工以往經驗與簡單入職培訓是遠遠不夠的。我們除了重視入職培訓之外，也應該加強員工的在職培訓，針對不同的問題進行專門的培訓（如談判技巧、計劃與時間管理、分銷、終端管理等）。更為重要的是，設定每個員工在不同階段的學習與提高的目標，讓每個員工自主的去學習與提高，提供學習的機會（如參加培訓機構舉辦的學習會議），最終形成一股學習的熱潮。

　　從發展需要的角度來看，發展包括了公司的發展與個人的發展，只有讓新入職者信賴了公司的發展遠景他才會相信自己的發展空間，因為他是一個舞蹈者，公司是一個舞臺，沒有舞臺也就不能發揮其舞蹈者的天份。公司需要有遠景規劃，三年目標是什么（在業內綜合排名到第幾位？營銷目標等等）？五年呢？十年呢？百年呢？公司也需要給每個員工制定一個遠景規劃，一年后的職位是否有提升？業績達到多少？技巧的提高……二年呢？三年甚至五年呢。讓每個新入職員工確信公司是一個有遠景的公司，并能夠提供給他們一個廣闊的發展平臺，不但能夠獲得培訓、學習與成長的機會，而且能夠獲得尊重與自身價值的實現。　
　當招聘到區域銷售經理后，培訓工作將是其獲得熟悉公司文化、產品、推廣方案等最主要的手段。

　　作一個完整的培訓方案。培訓方案中不但要包括產品知識、市場推廣方案、銷售政策、制度流程、各類標準等，還應該包括企業文化、公司的發展遠景、企業主、總經理激勵、參觀工廠，對先后的順利也應該有所考慮，同時對吃住行的安排也要非常合理，讓區域銷售經理感受新的大家庭對他的關愛。

　　加強對培訓重要性的認識。從企業主、總經理從思想上就應該認識到培訓的重要性，讓全體員工擺在一個高度，把培訓當作一個非常重要的工作去完成，不要因為其他工作而隨意調整培訓的時間。

　　提高培訓的水平。培訓水平的高低直接影響到培訓的力度及效果，是關系到新入職員工對公司是否認同的重要方面。每個培訓者應該事先撰寫好培訓資料，進行再三斟酌與修改，必要時事先進行演練，有條件的公司可進行現場投影培訓。

　　規范言談舉止。企業主、總經理的言行，公司總部的文職人員、行政人員、財務人員的一舉一動即在向新入職的員工進行信息傳播，這些信息能反映出公司的工作氛圍與企業文化。所以，企業主、總經理在各種場合的言談舉止應體現優秀的企業文化。為了讓大家規范言行，應對總部人員進行必要的禮儀、用語規定并培訓。

　　培訓內容安排上應該有企業主及總經理的講話安排，他們是企業遠景與規劃最有力的說服者。　　

　　當企業用品牌打造手段來滿足新員工的需求時；當區域銷售經理認知到他已經來到一個具有優秀的企業文化、人性化的工作環境、能得到學習與提高并具有廣闊發展機會的空間時，他當然會在這里竭盡所能，貢獻他的力量，創造價值，并由衷的愛上自己的公司。因為這是他夢寐以求的空間！