我一直認(rèn)為商業(yè)模式高于任何形式的營銷和策劃。所以經(jīng)常花一些時(shí)間來研究不同企業(yè)的商業(yè)模式。透過他們的商業(yè)模式可以提煉更高層面的智慧。
 
　　記得有一次在與一個(gè)客戶談到商業(yè)模式的問題，他問我什么是商業(yè)模式？我和他說，用最簡單的話說，就是你賺錢的方法。
　　
　　如同人一樣，找不到自己的優(yōu)勢終生困惑，對于企業(yè)，找不到自己的商業(yè)模式，迷茫中摸爬滾打，全憑運(yùn)氣。
　　
　　看了《商業(yè)模式》這本書，能讓你對一些企業(yè)的商業(yè)模式有更加清晰的體會。也有助于你跳到更高的層面去分析一些策略。
 
　　文中強(qiáng)調(diào)，“品牌是有形的手，商業(yè)模式是無形的手。”
 
　　很多企業(yè)賺錢，表面是品牌，實(shí)際上卻是看不見的手。
 
　　比如文中舉到一個(gè)例子，我也經(jīng)常和人家提到。就是麥當(dāng)勞到底是賣什么的？
 
　　以前問很多人時(shí)，答案也是五花八門，賣漢堡、快餐、系統(tǒng)、環(huán)境等等。
 
　　其實(shí)，最有發(fā)言權(quán)的還是要看其創(chuàng)始人克羅克。
 
　　有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們說：“同學(xué)們，我是做什么的？”大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”“錯了，我是做房地產(chǎn)的。”他說：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”當(dāng)然，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個(gè)精心考察過的店鋪?zhàn)庀聛恚馄?0年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)店鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原來麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！
 
　　這就告訴你，麥當(dāng)勞能夠如此的擴(kuò)張，看不見的手（做地產(chǎn)的巨大收益）起到非常重要的作用。這就是商業(yè)模式的力量。
 
　　我們再來看看蒙牛，蒙牛通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經(jīng)營”模式，以聯(lián)營、聯(lián)盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場推廣中，創(chuàng)造了良好的品牌效應(yīng)，并建立了完善的銷售渠道。蒙牛依照產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的思路，與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了一系列新產(chǎn)品，塑造了獨(dú)具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消費(fèi)者心目中的形象和地位。
 
　　蒙牛把這種“兩頭在內(nèi)，中間在外”（即研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外）的企業(yè)組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，比如把物流的車隊(duì)外包出去，自己只問奶的事，運(yùn)奶交給“奶的”。使傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”，整合社會上大量的存量資源為我所用，真正實(shí)現(xiàn)了資源的不在擁有而在掌控的最佳運(yùn)作模式。

　　管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”
 
　　帶著問題看現(xiàn)實(shí)商界，發(fā)現(xiàn)模式還真是無處不在。
 
　　本書能夠做到這點(diǎn)，作者有條理地分析確實(shí)讓人看了感到暢快。