代理制在中央空調行業中經歷了數十年的發展，也留下了它厚重的足跡，至少可以說代理制見證了中國中央空調行業的興起。然而隨著中國中央空調行業的進一步發展，代理制的特點開始變的不合時宜，且在行業中的聲音逐漸消褪，代理模式的作用相比此前越來越弱化，這也是行業規律發展的必然結果。
 
    代理原本指代為打理之意，在市場經濟的洗禮下，代理的涵義不斷發展并糅合了更為廣泛的內涵。在如今中央空調行業中，代理模式也遠遠超脫了曾經的概念。總的來說，中央空調行業中的代理模式大抵沿著產品和區域兩條線展開，即代理商們大多擁有企業的區域或者產品代理權，現存的代理商基本都喪失了早期代理商的純粹性，因此，我們也可以視其為代理和經銷的混合體。
 
    有個前提是不得不介紹的。中央空調行業的代理有著自身的獨特性，由于大型機組采取訂單制生產的方式，這就使得在現行大型機組產品的銷售模式下，代理制基本毫無用武之地。而中小機組產品往往存在著批量產銷的特點，這便給代理制在中小型機組市場上的生存提供了充足的土壤。
 
　　根據國內中央空調行業的發展特點，在形式上，我們摒棄傳統的分類形式，將中央空調行業的代理模式從產品和區域兩個方面來看待。在這個框架的設定下，則有產品代理、區域代理、產品代理＋區域代理這三種形式。但需要指出的是，這里的產品代理和區域代理都不是純粹的、絕對的產品或區域代理形式。
 
　　以產品為主線的代理模式較為普遍，在這種模式下，代理商擁有的是在一定范圍內某種產品的壟斷權。產品線較為齊全的企業通常會給予其代理商以不同產品的代理權限，這樣便可以避免企業的不同代理商在相同產品類型上產生的競爭。比如在同樣的區域內，企業可以將其天花機和風管機產品分別設立一個代理商，由代理商負責各自產品的分銷，在避免了同類產品競爭的同時，也更利于代理商集中力量做好其代理產品的銷售推廣工作。
 
　　以區域為主線的代理模式即代理商擁有企業的產品在一定區域內的壟斷權。與產品代理相同的是，區域代理的作用也是在于企業能更好的細分市場，通過代理商的分銷能力對區域市場進行輻射。以某個省級市場為例，企業想要將觸角伸到每個地級市場中去而僅僅憑借自身的投入則必然會牽扯到太多的資源，而將這些市場交由代理商進行代為打理，便可以省卻企業的大量精力，同時也能更好地利用代理商的分銷能力。
 
　　產品代理＋區域代理的模式則意味著代理商既擁有企業的產品壟斷權同時也擁有區域壟斷權，表現在市場就是通常意義上的總代理。早期一些外資品牌進入中國市場的時候大多采取了設立總代理商的形式，比如香港和記幫助特靈進入中國市場、意大利RC空調通過設立中國市場總代理的形式登陸國內、克萊門特在香港捷聯的推動下實現了在中國市場的銷售等等。此后，設立產品代理＋區域代理模式的企業大多產品線較為集中，比如幾個外資多聯機組生產企業不約而同的采取了此種模式，而他們在區域的限定上一般都以省級市場為單位。以江西市場為例，三星和東芝都設立了各自的總代理，由他們的總代理商負責銷售工作并承擔了辦事處的職能，這樣企業便能脫身于非主流的江西市場，從而更專注的投入到主流市場中去。
 
　　代理制在中央空調行業中經歷了數十年的發展，也留下了它厚重的足跡，至少可以說代理制見證了中國中央空調行業的興起。然而隨著中國中央空調行業的進一步發展，代理制的特點開始變的不合時宜，且在行業中的聲音逐漸消褪，代理模式的作用相比此前越來越弱化，這也是行業規律發展的必然結果。行業競爭的加劇在最初的表現往往都是直接與價格相關的，不管在哪個行業，價格戰永遠是個火熱話題。降低價格就意味著企業必須壓縮成本，而渠道扁平化策略就是針對減少渠道成本而生的。隨著企業逐漸意識到渠道扁平化對于縮減渠道成本的重要性，不斷減少代理商成為各企業樂此不疲的事情。因此，在整個行業渠道扁平化的進程中，代理模式不斷遭受冷落。
 
　　此外，渠道集中度的加深是以品牌集中度的加深為前提的，在過去的數年，代理商的作用隨著行業的發展已經越來越被淡化，這也是市場經濟特征表現的一個方面。渠道利潤的愈發稀薄、產業競爭環境的不斷惡化、企業紛紛對渠道進行精細化操作等等，都在擠壓著代理商的生存空間。然而事實是，中央空調行業的品牌集中度并未走向加深的境地，道理很簡單，行業尚未進入完全競爭時期。反映在行業中的現象是，從最初行業被四大外資品牌所掌控到加入大金的五大品牌格局，再到如今三大國內品牌興起后的八大品牌巨頭格局。很明顯，處于上升期的中央空調行業，其品牌集中度是擴散的，因而與之相應的渠道集中度也不會明顯加深。從這個意義上來講，代理模式地位的衰退不應該最終歸結于市場規律的作用，我們認為更為重要的原因還是在于代理模式本身。一方面，代理原本的內涵已經顯得太過陳舊；另一方面，在行業主流品牌現行營銷模式的推動下，經銷制更多的得到企業的認同和接受，而這一勢頭還在延續著。
 
　　盡管如此，從近兩年開始，部分企業開始重新審視代理模式在行業現階段的意義，并逐漸將代理制的歷史再次翻開。如果說代理商相比經銷商而言擁有一定范圍內代表企業行使部分事務的權限，事實上，除此之外代理商在本質上與經銷商已經大同小異，為了適應行業的發展，企業不斷對代理制注入了新的內容，這也成了代理制逆勢復興的開端。
 
　　前段時間，三菱重工設立上海錦輝作為其在上海區域的總代理；約克推出數碼渦旋機組后開始積極尋找代理商；奧克斯將在08年推行代理商＋直營商共舉的模式，并長期貫徹這一模式……諸如此類都在昭示著代理模式在一定程度上的回歸。在經銷模式的主旋律下，企業應該根據自身的發展情況制定最為合適的銷售模式，而不是一味的追隨主流。在行業的不同發展階段以及企業自身的不同發展階段，營銷模式本身并沒有對錯之分，只有適合與否。
 
　　代理模式在今時今日的意義仍舊是不可替代的。無論是產品代理還是區域代理，對于企業而言，既節省了企業自身資源的投入，又可以最大限度的挖掘代理商的通路能力，這也正是你能看到行業中的小部分企業一直推崇代理制的原因。尤其對于中小品牌而言，在渠道建設的過程中難以得到區域強勢經銷商的支持，此時，代理模式則更利于企業培養自身的核心渠道商隊伍。在渠道為王的銷售模式下，越來越多的企業逐漸意識到在優質經銷商資源的爭奪中，最終能夠勝出的仍舊是綜合競爭力較強的大企業，而眾多中小企業煞費苦心的經營之后卻還是不能在核心渠道隊伍建設上取得突破性進展。如此看來，確實到了該換個角度來思考的時候了，代理模式在沉寂了良久之后迎來了被行業重新解讀的機遇，這是代理制逆勢復興的機會，也是眾多中小企業重塑渠道競爭力的機會。