關(guān)于方便面行業(yè)后起之秀五谷道場(chǎng)崩盤一事，國內(nèi)各大媒體已經(jīng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)炒了近一年，期間也有業(yè)內(nèi)和業(yè)外的各路專家，從不同角度對(duì)五谷道場(chǎng)企業(yè)的衰落進(jìn)行了解讀，一時(shí)間戰(zhàn)略缺失論、文化缺失論、管理缺失論、公關(guān)缺失論、人力資源缺失論、盲目擴(kuò)張論、融資不暢論等等各種說法粉墨登場(chǎng)，幾乎用近了企業(yè)管理界和市場(chǎng)營銷界能夠想得起、靠得上邊兒的各類新詞。

    其實(shí)，五谷道場(chǎng)就是中國幾千萬家民營企業(yè)中的一員，只是由于其自身的獨(dú)特運(yùn)作和媒體的爆炒才使其蒙上了一層神秘的面紗。針對(duì)這樣一個(gè)頗具爭(zhēng)議企業(yè)的盛衰，筆者在這里無意于再去分析該企業(yè)本身的功過得失，只希望通過對(duì)其從成功到衰落過程中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的解析，來為中國廣大民企的營銷提出如下警示。

　　一、在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，明確的產(chǎn)品定位和品牌區(qū)隔是新品推廣成功的前提。

　　五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔、傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經(jīng)典案例。五谷道場(chǎng)充分抓住當(dāng)時(shí)國家衛(wèi)生部發(fā)文，質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品中含有致癌物質(zhì)這一關(guān)鍵時(shí)機(jī)，適時(shí)推出“非油炸方便面”，從產(chǎn)品定位到媒體傳播一氣呵成，順利的搶占了經(jīng)銷商和廣大消費(fèi)者的心智資源，為新品上市招商和解決消費(fèi)者認(rèn)知鋪平了道路。

　　在這一點(diǎn)上，許多企業(yè)做得差強(qiáng)人意，我們舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。

　　2002年，國內(nèi)果汁飲料業(yè)赫赫有名的匯源集團(tuán)，聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)的韓國當(dāng)紅女星全智賢為代言人，隆重推出“真鮮橙”系列新品，準(zhǔn)備重鎊出擊以統(tǒng)一“鮮橙多”為代表的低果汁飲料市場(chǎng)。在“真鮮橙”系列新品上市前，匯源曾花巨資引入意大利博高瑪公司生產(chǎn)的全球領(lǐng)先的“無菌冷罐裝”設(shè)備，該設(shè)備的單位造價(jià)成本20倍于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上占主流地位的熱罐裝設(shè)備，所生產(chǎn)的飲料從工藝流程設(shè)計(jì)到營養(yǎng)成分保留等多方面都有著熱罐裝設(shè)備無可比擬的優(yōu)勢(shì)，但匯源集團(tuán)一直未能夠抓住一個(gè)合理的時(shí)機(jī)，將自己的訴求與市面上的既有產(chǎn)品進(jìn)行有效區(qū)隔，并形成自己獨(dú)特的定位。因此，直到現(xiàn)在，“真鮮橙”系列產(chǎn)品的市場(chǎng)分額仍與統(tǒng)一“鮮橙多”相距甚遠(yuǎn)，而占據(jù)低果汁飲料市場(chǎng)很大分額的依然是熱罐裝產(chǎn)品。

　　若拋開匯源與統(tǒng)一在渠道控制、終端推廣等方面的差距不談，匯源于新品上市時(shí)，未能有效解決新品的定位和區(qū)隔問題是造成這一狀況的主要原因。

　　二、現(xiàn)代營銷已進(jìn)入系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段，單一的策劃不能保障持續(xù)的成功。

　　前已述及，五谷道場(chǎng)的新品定位、媒體傳播、包括招商在內(nèi)的全案策劃可以說是非常的成功。但是在新品上市后，從總部到各分支機(jī)構(gòu)的銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護(hù)、線下促銷等方面都顯露出太多的不足。尤其對(duì)于象大眾飲料、方便面等低值易耗的快消品來說，渠道控制顯得更為關(guān)鍵，五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品上市后，渠道的短板效應(yīng)迅速顯露（各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍都在倉促中組建，未形成合力，戰(zhàn)斗力低下），造成了其營銷費(fèi)用的大量浪費(fèi)，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因之一。

　　現(xiàn)代營銷已進(jìn)入系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的階段，策劃不能代替系統(tǒng)運(yùn)做。系統(tǒng)營銷就是實(shí)施滿足競(jìng)爭(zhēng)的多維度戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理，在戰(zhàn)略的規(guī)劃和指引下，建立強(qiáng)大的營銷組織，有成熟的業(yè)務(wù)模式和多個(gè)組織系統(tǒng)的協(xié)作、參與，形成全方位的協(xié)同能力；而不是依靠在產(chǎn)品、包裝、策劃、價(jià)格、傳播、隊(duì)伍、服務(wù)、品牌、渠道、推廣、終端等單一或幾個(gè)方面的能力，去爭(zhēng)奪消費(fèi)者資源、客戶資源和開拓新的市場(chǎng)需求。

　　單一的策劃只能保證一時(shí)或某一方面的成功，并不能保障企業(yè)持續(xù)的成功。現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，大凡持續(xù)成功的企業(yè)沒有一家不重視系統(tǒng)的建設(shè)，并且在實(shí)踐中形成了自己獨(dú)特的系統(tǒng)。

　　娃哈哈集團(tuán)于1987年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過18年時(shí)間的頑強(qiáng)拼搏，目前已成為國內(nèi)飲料行業(yè)中規(guī)模最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ凝堫^企業(yè)。飲料產(chǎn)銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國公司外，在全球排名第五。而娃哈哈卻不是一個(gè)靠出奇招致勝的企業(yè)，而是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先的企業(yè)——1987年上兒童營養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年叫板“兩樂”，推出非常可樂，2001年推出茶飲料，2002年后又陸續(xù)推出果汁飲料、營養(yǎng)快線、咖啡可樂飲料等。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈基本都做到了做一個(gè)賺一個(gè)，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”，茶、果汁還在追趕“統(tǒng)一”、“康師傅”外，其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。

　　其實(shí)，單純從某個(gè)營銷要素來看，娃哈哈并不占有明顯的優(yōu)勢(shì)。正如宗慶后所說："現(xiàn)代企業(yè)無神化，我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力，綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

　　市場(chǎng)環(huán)境是變化的，消費(fèi)者的要求也是變化的，競(jìng)爭(zhēng)的格局和狀況也是變化的，那些某一時(shí)段依靠某一營銷要素成功的企業(yè)如萬家樂、樂華、哈慈、小鴨、健力寶、包括五谷道場(chǎng)等正是因?yàn)椴荒芤驎r(shí)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)才只能取得一時(shí)成功，但是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。因此持續(xù)成功的企業(yè)只能是與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，更是系統(tǒng)營銷的企業(yè)！