從理論上講我們沒有流水線人數計算的準確的方法，但流水線的組織也是有原則的，首先我們拋開流水線人數的多少，單單從工作站產能平衡的角度反過來認識流水線，從理論上講，只有每一個工作站的產能相平衡才能發揮流水線的真正作用．

    每個工作站的產能要與整個流水線的產能平衡才能真正發揮流水線的作用，從理論上講，我們取得服裝每一個工序標準工時的最小公倍數（近似）來確定流水線的人數是最合理的流水作業人數，但服裝的品種數量是時常變換的，職工的熟練程度也自然不均，所以這樣的理論是不符合實踐的．

    服裝設備很多是通用設備，我們可以把相臨的工序進行合并，分成一系列單元，然后還可以求得單元作業時間的最小公倍數（近似）以次來確定我們的流水線人數，但這同樣會面臨品種數量變換＼職工熟練程度不一的問題．但這已經接近了我們流水線人數的理論測算方法，這里要考慮一個問題，就是我們的分解與合并的單元，它們的標準作業時間必須一致或成整數倍數（近似）．我們的工作單元不可能過大與過小，這個“度”的把握也是沒有準確理論作為依據的。通常我們按下列原則合并工序組織生產單元：

    1、流程kao近原則，同一單元的工序盡可能的kao近，以免形成連續生產，避免產生不必要的搬運；

    2、難度相近原則，流水線職工水品參差不齊，對于操作水平好的縫紉工，如果讓她做簡單的產品，是一種人力資源的浪費，同樣對于水平差的職工，如果讓她做復雜的工序，必然影響后續生產，降低整個流水線的產能；

    3、設備相同原則，合并的工序應該是適合同一種設備來生產的工序；

    4、顏色相同原則，對于拼色產品還要注意顏色的相同，這樣可以避免因為顏色變換引起的換線。

    另外一個因素就是，即使同一工人操作同一機臺，其產出也是不穩定的，機械故障，操作者狀態，上下工序產量與質量的制約等等都可以隨時打破流水線的平衡，這也是服裝生產不同于機械制造的主要因素．

    正是由于服裝流水線的這些因素，我們無法從理論上標準計算服裝流水線的人數，這就必然存在一個問題，那就是動態平衡流水線的問題，這個動態平衡包括了品種變換的動態平衡與同一品種生產過程中動態平衡的問題 

    流水線的產能計算方法是：

    1、工作時間／單元工序時間；

    2、[工作時間／產品整體工序時間］*流水線人數

    在流水線平衡的狀態下，1、2的計算結果是一致的，但通常我們1的計算結果，總是要小于２的計算結果，生產越是不平衡，這個數字的差距就會越大，流水節拍就越是不合，單元也就越是不同步。

我們可以用２的方法來計算流水線產能的最高目標，用1的方法來計算我們現有的產能水平，從而改善我們的流水線。

    這種改善自然就是班組長與相關管理者的作用了，從這種意義上講，流水線人數的合理數值更大程度的取決于流水線管理者的能力與精力。試想一條40人的流水線，如果產生了不平衡，任憑管理者的能力有多高，也只能是顧此失彼，要想做到動態平衡是很難的。

    如果一條流水線僅僅7、8個人，那一般的管理者完全有經理管理這條線，這個時候我們可以讓管理者半脫產，當然這主要是由簡單工序構成的流水線。

    這個人數的把握一定要在實踐中摸索才能確定，這不是憑經驗而是實踐檢驗，我們的任何理論都是來自實踐并受檢驗于實踐。在長期的實踐過程中我提出15+5(15臺車20名員工)的"萬能型"流水線組合。這也是國內外很多企業實際生產中較為合理的設置。

    當然對于長期穩定生產單一品種的企業，這個人數可以適當增加的，但減少往往會形成生產混亂，因為這不利于工序的合并（單元劃分）。