在照明行業的本土企業中，歐普和雷士是兩個僅有能與外資品牌抗衡的企業，但是他們的發展方向和成長路經卻表現了完全不同的個性。在新一輪面對國內國際企業的競爭中，雙雄是否能夠繼續保持增長？
 
　　作者簡介：石章強，聯縱智達咨詢公司高級合伙人，上海理工大學管理學院MBA
 
　　在照明行業，廣東歐普照明有限公司(下文簡稱：歐普)和惠州雷士光電科技有限公司(下文簡稱：雷士)是兩個當之無愧的本土巨頭。2006年，兩個企業雙雙邁過10億元(銷售額)的門檻。
 
　　有意思的是，歐普1996年就投身于這個行業，而雷士1999年才注冊成立，從發展速度上看，雷士顯然更勝一籌。并且年初對2007年的銷售預測，雷士以30億元位居榜首，幾乎超越歐普17億元的一倍，兩個競爭品牌的差異為什么這么巨大？
 

圖1：歐普、雷士年銷售業績對比圖（2007年為預測業績）

 　　不僅如此，2006年9月初，愛多胡志標重出江湖執掌的第一個項目就是照明產品，而旗下彩宴節能科技有限公司的招商大會借助馮小剛的《夜宴》高調登陸廣州，其目標用主持人的發言來說就是“挑戰并超越歐普和雷士，成為中國能與飛利浦等巨頭抗衡的照明品牌”。
 
　　除了面對彩宴等諸多品牌的挑戰和角逐外，兩個企業未來的發展又將如何演繹呢？
　　
       無為比拼有為
 
　　現在一些企業張口閉口就是戰略，仿佛戰略是企業發展的關鍵法門，其實這是一種偏見。戰略總是要經過多年的實踐后其作用才能慢慢顯現。我們承認一個優秀戰略對企業的促進，但是，我們也不得不承認這樣一個現實：很多中國企業的成長之初是沒有戰略的，換言之是一種“摸石頭過河”自然戰略的成功。
 
　　歐普無為而治，憑借老板的冒險和專注在市場上殺出了一條血路；雷士則是有備而來，通過對行業脈搏的準確把握而一舉成名。兩個企業的成功路徑，恰好就是對自然戰略和設計戰略的經典說明。
 
　　歐普：混沌中的摸索
 
　　1996年1月，廣東省中山市古鎮縣，一個叫王耀海的年輕人帶領八個工人開始生產燈具照明設備。半年后，注冊了廣東歐普照明有限公司。
 
　　轉眼10年過去了，曾經的小作坊已經成為中國本土照明行業一塊響當當的牌子，企業擁有1300多家專賣店、5000多個銷售網點、年產值11億元的規模。
 
　　十年之間也有眾多照明生產企業與歐普一道起步成長，甚至起步也早于歐普，但是為什么歐普會取得如此輝煌的成績呢?
 
　　1.隨大流的冒險選擇
 
　　上個世紀90年代，中國照明行業處于剛剛起步的發展狀態，消費者對于照明產品的了解處于非常落后和朦朧的狀態：燈泡、日光燈就是照明，而對于照明產品唯一功能認知僅限于“節能”，因此節能燈成為當時照明消費的熱點，也是眾多企業競爭的焦點所在。
 
　　當時的歐普與其他企業一樣，市場什么熱銷，就做什么。但是節能燈只是技術概念，而不是現實中的細分品類。缺乏差異化競爭導致歐普多年來一直沒有取得長足的發展，連續三四年徘徊在不到1個億的發展門檻上。
 
　　進入上世紀90年代后期，隨著以房地產為主導的城市化建設進程的加速，照明行業進入了一個高速成長階段。并且在國外照明巨頭介入中國市場的觸發下，消費者選擇照明產品的需求開始出現多樣化趨勢，更加注重個性化和藝術化的照明產品。
 
　　在這種情況下，日子越來越難過的歐普，只有開始做減法，專注于家庭用照明產品。但是，即使是這一細分品類競爭企業依然很多，歐普的表現依然平平。
 
　　為了沖出一條市場血路，王耀海夫妻作了一個大膽的決定，鎖定一個產品做細做精。鎖定家居照明細分市場，以吸頂燈為拳頭產品，開始在市場上撕開了口子。
 
　　事實證明，歐普的這種選擇是成功的，將企業的發展帶入了一個和照明行業高速發展相適應的同步增長通道。
 
　　2.價格突圍，品牌奠基
 
　　在行業發展初期，企業基本處于相同的起點，但是當行業進入了高速成長階段后，由于市場容量增長邊際遞減和行業發展成熟度遞增兩者的矛盾，無疑將各個企業推入紅海的廝殺中。而各個企業能否從眾多競爭對手中脫穎而出，獲得企業發展的行業位置將是唯一路徑。
 
　　俗話說，“先下手為強，后下手遭殃。”
 
　　當眾多的生產規模、資金情況相當的企業進入了一個相對穩定的競爭格局后，誰率先打破這種低層次的市場平衡，誰就極有可能從中獲益。
 
　　1998年中期，歐普率先發動了行業內的價格戰，打破了短暫的市場平衡，引發了行業內的產業整合，為歐普照明的成長壯大搭建了一個較高的市場通道。
 
　　成長通道打通了，但是如何保證歐普能奠定自己的基礎？為此，歐普照明又率先在行業內砍了三板斧，將品牌運作納入企業的經營發展之中。
 
　　繼行業價格戰后，歐普照明抓住產品質量這個核心點，率先提出“品質優先”的市場訴求，一舉樹立了自己品質優先的市場地位和行業形象。
 
　　1999年，歐普又率先提出“打造企業品牌”，開始著手有意識地在行業內進行水平營銷。
 
　　2000年，歐普照明正式注冊“歐普”為企業商標和產品商標，首家全面導入CIS系統，全力打造歐普品牌形象和建立專賣店形象體系。
 
　　通過“好產品-好企業-好品牌”這三個步驟的實施，歐普逐步在行業內及消費者心中完成了市場品牌的三級跳。
 
　　正是通過這種差異化策略的實施和品牌化運營的導入，讓歐普在整個照明行業的市場競爭中始終牢牢掌握著市場主動權，尤其在中國照明行業的高速成長階段突破了企業發展的瓶頸，獲得了很好的發展空間和發展平臺。
 
點評
 
　　在歐普的成長路徑中，起決定作用的并不是領導者的高瞻遠矚，也不是一開始的英明戰略，而是先投身于一個發展迅速并且競爭相對薄弱的行業并完成了原始積累；其次才是冒險式的差異化定位，這是歐普戰略的萌芽，也是不自覺走上成功的起點；而一旦踏入軌道之后，企業也擁有了謀取外腦支援的能力，此時的戰略便越來越明晰，企業也由此走上了快車道。
 
　　這樣的軌跡可以描述一大批成長起來的中國企業，所以，順勢而為也成了一大批企業家成名的金科玉律，這點尤其重要。因為中國是一個發展變化非常迅速的大市場，對于成長初期的企業而言，懂得借勢比認清大勢的方向要容易很多；并且遵循這條路徑的企業往往較為容易堅守自己的本業，這樣厚積薄發更利于為自己的未來打下一個堅實的基礎。
 
　　所以，對于處于一個行業萌芽狀態中起步中的企業而言，借勢而為腳踏實地完成積累(資金、能力)方是自己的大戰略。