問題一，廣種薄收。很多總代理能在很短的時間內開發區域市場，進貨數量和網點數量能達到比較高的水平，但在這當中，有一部分總代的業績是建立在很多客戶數量基礎上的。如果把進貨數量分攤到每位客戶，就會發現其實單個客戶的進貨量并不多，如果再細分到每一個網點，那就更加少得可憐。這在越來越注重單店效益的今天，顯然是不適應市場競爭的。還有更關鍵的一點，客戶的流動性極大，幾乎每個月都有客戶進出，這對于一心想規范市場、穩定銷售的廠家來說是很大的心病。 

　　問題二，對渠道監管和維護不力。很多業內人士都有這樣的共識，在一般情況下，公司的直營點和直接面對的銷售網點在形象和貨品陳列上強過總代理下面的終端客戶。這也從反面說明，有些總代理只注重開店而忽視管店，或者說，沒有能力去做后期的維護，這也是造成客戶更換頻繁的重要原因。而且有極少數總代理理為了跑量，缺乏長遠打算，控貨不力，甚至惡意竄貨，導致市場混亂。 

　　問題三，拒絕自己做零售。對于任何產品而言，在分銷環節中的銷售量，嚴格來講都不能算銷售，只是庫存轉移，產品真正實現銷售是在零售賣場，而零售賣場的競爭是細節的競爭。“Retail is detail”這句話已經被越來越多的人接受。而細節是要靠不斷的實踐來充實和豐富的。想要指導終端賣場提升銷售業績，自己本身必須要有非常豐富的經驗。因此，沒有成功零售經驗的總代理，對下線客戶的指導猶如隔靴搔癢，始終不能切中要害。更何況我們有些總代理的經營方式，還是習慣在批發市場拿一個檔口，坐等客戶上門，還有一些，開始主動走出去，找客戶上門，但始終不愿意走出批發市場。不過，近幾年可以看到，很多總代理已經意識到這個問題，開始走處批發市場，搬進寫字樓，并且開始嘗試做街邊店和商場。這一點，從各個地區批發市場近一兩年品牌檔次的下滑中可以很明顯的感覺到。 

　　問題四，阻斷信息。正常來講，作為區域總代理，應該是上游廠家和下游終端的連接橋梁，連接的內容包括物流和現金流，同時也包括信息流。信息包括很多內容，銷售情況、市場情況、庫存情況、品牌階段計劃等等。但現在有一些總代理卻有意無意的阻斷了上下游之間的信息對流。拿其中庫存一點來講，只要玩過或聽過啤酒游戲的人都清楚，一旦分銷末梢與生產廠家失去聯系或信息對流不順暢，就有可能使無謂庫存的風險成倍增加。終端賣掉1件，反饋到總代理的追單就成了3件，如果總代理不經分析，那么，反饋到廠家的追單可能就是6件，如果廠家在不完全掌握實際銷售情況的前提下，最終的生產數量極有可能是12件或更多。因此，雖然信息流是無形的，但它確實非常重要的。 

　　問題五，代理品牌增加過快。很多總代理在成功操作一個品牌后，會迅速代理很多品牌。希望迅速擴充自身實力，一方面達到規模效益，擴大市場占有率，另一方面，也是為了防止把所有雞蛋放一個籃子里，規避經營風險。做大，固然是好，但也需要夯實基礎，如果是超出自身實力現狀的迅速擴充，往往會產生很多負面影響，因為在發展過程中會很快遇到一些瓶頸，如人力資源儲備不足，資金周轉出現困難等等。由于這些原因，會使不可控因素大大增加，突如其來的事情往往會打亂原先的計劃，使代理商疲于奔命，而且很難顧全所有品牌和所有品牌的終端客戶，使得上下游都在抱怨。