寧波現(xiàn)有服裝企業(yè)約2000余家，逐漸形成了多元化、集聚化、國際化的格局，正向著建成集服飾生產(chǎn)基地、貿易中心以及產(chǎn)業(yè)資源高地的國際服裝名城奮進。2004年全市服裝年產(chǎn)能力達14余億件（套）。產(chǎn)生了3個馳名商標，13個中國名牌產(chǎn)品，11個浙江省名牌與18個市級名牌。寧波已成為中國服裝的主要出口城市、世界男裝的重要生產(chǎn)基地之一。

　　但近年來服裝業(yè)發(fā)展的同時也暴露出許多問題：

　　1.服裝業(yè)發(fā)展速度趨緩；

　　2.服裝業(yè)產(chǎn)業(yè)比重逐年緩慢遞減；

　　3.服裝業(yè)利潤空間越來越窄；

　　4.出口市場風險系數(shù)大大提高。

　　如何提高寧波服裝業(yè)的競爭力？

　　我國服裝廠商多把經(jīng)營的重點放在生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)上，對物流管理相對比較粗放，導致了庫存過大、物流成本過高、反應速度過慢、退貨繁瑣等一系列問題。服裝企業(yè)如何整合供應鏈，建立“小批量、多批次、快出貨”的現(xiàn)代物流管理模式，成為迫切需要解決的課題。

　　寧波的服裝企業(yè)家們開始考慮并實踐著在服裝物流領域挖掘第三利潤源泉。服裝商品具有流行性和季節(jié)性特點，要求服裝企業(yè)做到“庫存管理最優(yōu)、信息反饋高效、市場反應靈敏”。

　　服裝物流可以歸納為以下幾點：

　　1.市場快速反應機制問題。

　　服裝本身具有強烈的季節(jié)性和短暫的流行周期，如果市場反應速度慢，在激烈的市場競爭中，將付出慘重的代價。很多企業(yè)的產(chǎn)品僅僅停留在流通的中間環(huán)節(jié)，根本沒有達成現(xiàn)實的銷售，庫存和現(xiàn)金流嚴重制約了企業(yè)發(fā)展。寧波兩家大型服裝企業(yè)，每年壓在銷售渠道上的貨款就高達億元。對于翻單的暢銷款，只要出庫就可以換成現(xiàn)金，把握住這些產(chǎn)品的下線時間，讓這些產(chǎn)品有最短的在庫時間，第一時間到店，以最快的速度為企業(yè)產(chǎn)生效益；而對于試銷產(chǎn)品，或換季新推出款式，需要盡量增加產(chǎn)品的展示、試銷范圍，不同區(qū)域，不同時段、不同搭配，一旦獲得良好市場反應，就轉為翻單產(chǎn)品，快速生產(chǎn)供應。

　　2.單品管理問題。

　　單品管理是對服裝企業(yè)供應鏈中貨品管理的細化。單品管理思想，就是在整個生產(chǎn)、營銷、物流環(huán)節(jié)中，將每件貨品細分到品種、款、色、碼、價、面料質地等。通過單品管理，可提高貨品周轉率，增加貨品調撥次數(shù)，大大降低滯銷品庫存，加快暢銷品追單反應速度。全球著名的服飾鞋類生產(chǎn)企業(yè)天伯龍公司，供應到每個零售店的服裝，平均單品數(shù)量不超過12件。

　　3.多品種、小批量趨勢問題。

　　服裝市場的發(fā)展演化，越來越顯示出多品種、小批量趨勢，而這種趨勢也必將影響服裝企業(yè)供應鏈管理的方方面面。如何滿足服裝產(chǎn)品的這種多品種、小批量的發(fā)展趨勢，需要服裝企業(yè)、物流公司共同努力，建設共同配送系統(tǒng)，通過設存儲配送中心等現(xiàn)代物流設施來實現(xiàn)。

　　4.合理庫存問題。

　　現(xiàn)代物流的一個根本理念就是要盡量降低庫存，直至零庫存。但是，沒有庫存對于正常運作的服裝企業(yè)來說是根本不可能的。對服裝企業(yè)來說，庫存控制的目標不是消滅庫存，而是如何合理控制庫存。合理庫存的一個基本準則是將庫存盡量集中在暢銷產(chǎn)品。（下轉P22）（上接P23）根據(jù)20/80法則，服裝產(chǎn)品的銷售中，20%的產(chǎn)品貢獻了80%的利潤，因此服裝產(chǎn)品的庫存應該首先保證這其中的20%的產(chǎn)品，即為企業(yè)帶來銷售，帶來利潤的20%的款式，這些產(chǎn)品的庫存是必要的，不可或缺的庫存量。即使是位列20%的服裝產(chǎn)品，企業(yè)也應當適當控制庫存，或者配合銷售部門的推廣、促銷活動安排，及時在不同門店、倉庫之間調配，將庫存集中到促銷活動輻射區(qū)域。