名牌集中體現出來的核心專長和核心能力，既是一國產業集群競爭力的綜合體現，也是民族素質和國家經濟實力的象征

　　1992年，中國每投入1元錢可以為下一年度或者未來產出0.5元的GDP。到了2003年，每投入1元產出的GDP下降到0.22元。現在，則是每5元的投入才能產出1元的GDP。但是，很多人依舊沉湎于有形資產的投入，導致宏觀調控始終不能把固定資產投資增速給壓下來。 　　

　　雖然世界上沒有一個大國的崛起不跟制造業有關，但制造業只是一個國家從弱變強過程中的階段性主導力量，經濟較量最終靠的是對自主知識產權運營的質量和效率。因為名牌集中體現出來的核心專長和核心能力，既是一國產業集群競爭力的綜合體現，也是民族素質和國家經濟實力的象征。因此，我們急需形成和強化對名牌是國際競爭重要武器的共識。 　　

　　姑且不論名牌救國是否是企業家應有的責任，但創造、培育和壯大自己的品牌卻肯定是一個企業成功的前提。成不了名牌，即使你的品種、款式再新，也只能擺在國外的地攤上；成不了名牌，即使你的研發、生產水平再好，也只能為別人做嫁衣。換句話說，你的企業創造不了消費者公認的名牌，你就只能眼睜睜地受人欺負。 　　

　　麥當勞、肯德基、可口可樂等，幾乎沒有什么技術含量，但它卻可以遍布全球，靠的就是品牌力量。在美國的國民生產總值中，高達六成的部分來自于品牌創造的價值，但中國這一比例還不到20％。 　　

　　中國的研發和制造技術能將神州六號送上太空，表明中國人不可能破解不了可口可樂的糖漿兌水的“小兒科”技術。要我看，中國的健力寶等碳酸飲料，在質量上并不亞于或者說比可口可樂低多少，但問題在于，品牌是存在于消費者心目中的記憶。正因為如此，把消費者眼睛蒙起來后，他們才喝不出可口可樂和百事可樂的區別，但只要告訴他們喝的是哪個牌子后，他們馬上就會說兩者的口感有如何如何的區別。 　　

　　關于做品牌，我有很多深刻的體驗。 　　

　　1987年，我被上級任命為恒源祥商店的經理。當時，作為國營商店，能夠賣的商品，幾乎都是上級指定的。雖然全是市面上比較好的名牌絨線，但由于商店主要從幾條馬路之隔的金陵東路絨線批發部進貨，利潤非常低。銷售100元的絨線，商店付出的成本是87元4角，毛利是12元6角，再去掉吃、用開銷，剩下的凈利幾乎就是零了。 　　

　　恒源祥翻天覆地的改變，就是從把“恒源祥”注冊為商標開始的。現在回過頭去看，如果沒有把“恒源祥”提升到品牌的高度，相信最初的幾家合作毛紡廠說不定根本就不信任我們，更不會有后來的聯合體和戰略聯盟。要知道，當時讓他們為恒源祥生產“恒源祥”牌毛線時，雖然有“利益一人一半”的承諾，但沒有一個字的協議。也就是說，恒源祥在那時就受惠于品牌是第一生產力的效應了。 　　

　　一項技術和一項發明，支持不了一個企業的永續發展，更不用說一個產業了。能夠創造名牌的企業，就像圍棋里的高段位一樣。而低段位的企業，只能生產某個產品。一件產品可以被競爭對手模仿，從而迅速被替代，且很快會過時落伍。但對于名牌產品來說，因為消費者真正購買的是品牌，而產品本身只是寄托名牌的載體，因消費者對品牌的忠誠，而得以產生長久支撐下去的能量。 　　

　　相反，很多像牙膏和肥皂（寶潔）、瑪斯糖果（M&M’S）、雀巢和可口可樂等很多的日用消費品，在技術沒有重大突破的情況下，仍能穩坐領導地位數十年，這是什么原因？它完全不能用金錢來購買，那就是品牌的經營能力，品牌經營才是一個企業的核心競爭優勢，我們講核心競爭，那種不能復制的能力才叫作核心能力。 　　

　　而在美國，國民生產總值中60％的部分來自于品牌產業創造的價值。比如，美國就可以完全不需要制造，而只需經營品牌就可以創造出價值來。但目前中國的國民生產總值中只有不到20％的價值，是由品牌制造業所貢獻出來的。因此，中國離不開制造業的興旺。問題更加嚴重的是，中國興旺的制造業所制造的商品掛的卻是其它國家的品牌。品牌事關國際競爭力。

　　大品牌催生核心競爭力 　
　
　　有一家老字號是專門生產刀具的，雖然在材質和款式上動了不少的腦筋，力圖讓刀具變輕盈、美觀而吸引年輕消費者，但市場地位這些年來仍舊不斷下降。這種事與愿違的狀況，固然與市場競爭激烈不無關系，但問題的核心還在于它一直拘泥于單做刀具。 　　

　　全球赫赫有名的大品牌，威震天下無不是因為對產品和品牌進行了最大限度的延展。恒源祥原來單單做絨線銷售時，可謂舉步維艱，后來通過不斷擴大品牌的范疇，經營才變得日益滋潤起來。面對生存和經營上的窘境，不排除那家生產刀具的老字號也曾謀求過轉型，譬如擴大產品的范圍，甚至直接進軍其它領域。但不管它采取了怎樣的措施，如今的狀況均表明，它過去的所謂應變，考慮的僅僅是解決眼前的問題，而不是為了長遠的大局。事實上，這是很多中國企業走不出的窠臼。 　　

　　由于僅僅考慮解決眼前的問題，最終的目標必然是落在“從新業務中獲取資金”或者“讓公司挺過困難期”。基于這樣的出發點，公司大多不會制定什么戰略，而只是簡單地東施效顰模仿別人。就中國現階段的經濟狀況來說，房地產無疑是最能立馬帶來收入的業務。由此，也就不難理解為什么會有那么多的中國企業會涌進房地產行業了。相關統計資料顯示，近1400家上市公司中，有房地產業務的公司不少于700家，而江蘇省更是高達90%以上的上市公司和房地產有染。 　　

　　幾年前，惠普并購康柏震驚全球。惠普之所以敢冒天下之大不韙，是在對市場容量仔細度量和競爭對手嚴格分析基礎上做出的決策；而康柏同意惠普并購自己，也是對自己產品定位和享有資源精密研究后的結果。既然很多中國企業沒有將轉型上升為戰略，自然不會長期地去遵循當初的規劃，甚至可能是朝令夕改。在這種情況下，對發展目標的嚴格論證就更是奢談了。 　　

　　按照恒源祥的戰略目標規劃，2010年時的品牌增加值將達到當年中國國民生產總值的萬分之一。之所以要設定這樣一個幾乎無法達到的高目標，是為了能將恒源祥帶向廣袤的未來。如果目標設置過于保守，就會局限自己能力的發揮和成績的取得。俗話說，取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下。人最可貴之處，不就是有夢想嗎？ 　　

　　其實，正是因為看到了自身潛藏著的巨大能量，惠普才會沖破重重阻力收購了康柏電腦公司。惠普前CEO卡莉·菲奧麗娜就曾經說過這樣一段意味深長的話：“我們現在最恐懼的事情并不是不知道自己的不足，而是看不到我們身上隱藏著巨大的不可估量的潛能。” 　　

　　實踐告訴我們，只有大品牌才能產生核心競爭力。創立于1974年的臺灣鴻海公司，在獲取索尼、惠普、英特爾、戴爾、思科、諾基亞、摩托羅拉等公司訂單方面，具有其它企業完全不可匹敵的競爭力。沒有別的原因，就是因為它在代工方面的品牌之大，讓這些企業巨人們相信它。同樣，由于做大了品牌的核心競爭力，沃爾瑪才會主動找上門要好孩子集團給它們生產與童車毫無關聯的浴簾架。