現在所有的管理學的教育與培訓，大都是從人性的正面去尋求合理的解釋和解決方法，給人的感覺印象是只要是好的、正確的、合理的、真的、善的、美的東西就一定會有用，其實完全不是那么回事，前面說的東西是結果，不是開始更不代表過程。

    企業管理首先是要找對人、做對事，最終的結果是要把事做對、做好了，達到預期的效果。但在管理實踐中管理者大都最愿意一步到位，尤其是在選人、用人上只知道要什么，不注重過程中必然的階段、過程和方法。管理實踐中的失敗往往都是管理太執著于結果，而忽略了自己的和別人的起點及必然的過程，管理就象生孩子一樣，必然要有十月懷胎、一朝分娩的過程。既要孩子又不愿意懷胎，豈能不荒唐。

    下面從江湖組織到組建非正式組織和正規團隊的經驗來加以闡述。

    一、拉班子、搭架子

    企業新建初期，首先是管理框架的建立，這時需要一些得力的人來幫助組建，但是這個時候企業往往都面臨很少的選擇，都是首先從家人、親戚、朋友、同事、熟人等自己知道、的、了解的或信任的人群中來選擇。

    創立企業是個無中生有的過程，不可能一下找到那么多需要的人才，需要有個事先積累、事后培養的過程，所以企業籌備的過程往往也是人才積累的過程，自上而下的設置好部門機構、物色合適的人選，并進行必要的分工。因為企業沒有定形，團隊也沒有穩定，此時主要還是依靠開發者個人的影響力和號召力來凝聚一幫人，進行企業前期的組建和籌備工作。

    這一階段，大家面對新公司、新項目，彼此間的感情和關系處于“初次見面、請多關照”的階段，一般都不會有太大的問題，一切都由創始人安排、調遣和協調。

    二、招兵買馬

    這個過程也是必然的過程，這個時候就要招聘中下層管理人員及員工，然后進行必要的培訓、上崗，然后進行初創期的磨合。

    此時團隊還是有形無核，任何部門和機構的核心力量都沒有形成，但是隨著時間的推移，這種核心的力量會慢慢形成，尤其團隊中的非組織象旋渦一樣慢慢形成，三個月內一定會形成由三、五個人為核心的非組織團隊，并逐步擴大到外圍。

    以十個人團隊為例，很快就會有個三人小組形成，并很快帶動三、五個人也許還有一到兩個人會被冷落到組織以外。一旦到這個時候企業對團隊的領導，已經不是原來的部門領導在起作用，實際是由非組織的領袖在起作用，部門領導其實只是個表面的發號施令者或者是指令的傳達者。

    這是個非常關鍵的時候，如果企業決策者在這個的時候的態度和選擇非常重要，如果半年以內，團隊的非正式組織沒有形成，以后這個團隊就會先天不足，缺乏戰斗力號召力，就象害了癆病一樣。

    很多企業的經營者、管理者，總把非組織置于管理以外，甚至鄙視、打擊、壓制非組織，其實這是團隊最大的損失。問題的關鍵是怎么把這支部隊從地下轉到地上，來發揮正面的作用，而不是總與正式組織相抗衡。

    三、去殼中層

    團隊中的非組織經過一半年到一年的磨合，就會趨于穩定，非組織一旦成熟后，也就是正式團隊的管理者要下馬的時候，否則這個團隊要么處于渙散狀態，要么就激烈的較量和內耗中。正式組織的領導者的能力與號召力，往往都不及非組織的領導者。

    企業在前期拉的班子、搭的架子就是為了哺育這個新領導者的殼，就象雞蛋的殼和哺乳動物的胎衣一樣，一旦新生命的誕生就意味著它們的歷史使命已經完成。

    企業初創期的團隊或部門的負責人，在一年左右的時間必須全部換掉，改由非組織的領袖擔任部門的負責人，最初的部門負責人僅僅是個燈泡，真正的目的是要孵化團隊的新領導，取代他的領導，這很殘酷，但沒有經歷這道工序產生的領導人，是沒有凝聚力和號召力的而且越強勢、越有水平、越有能力反對者的力量也越強大。

    所以企業在去殼的過程中一定要處理好，新與舊的關系，企業一定要重用的人，千萬不要第一次搭建班子時就委以重任，應該在去殼前刻意將其培養成非組織中的領導者或核心成員，在去殼前委以重任，過早地委以重任，很快就會成為眾矢之敵，會過早地毀滅其在企業的“政治”前程。

    原因很簡單，企業最初的部門負責人，會被所有的人誤以是老板的人，本能地都會把他當作“敵人”，如果長期處于這種敵對狀態，團隊肯定會一團糟。

    這與管理者的個人品性能力沒有太大的關系，僅僅是一個心理上的必然過程。很多企業的經營者管理者，太執著于自己看中的人，結果導致紛爭不斷，矛盾四起，搬著石頭唱戲，吃力不討好。非組織的領導人只要不被重用，一定是麻煩最大的制造者。江湖無所不在，企業也不例外，這沒有什么道理好講的。

    總之，沒有江湖經驗的管理者絕對不是好的管理者，沒有江湖經驗的管理者，就象沒有消防栓的大樓，管理能力危機管理能力是很脆弱和蒼白的，這樣的人其實就是個“管理太監”。

    四、請退高管

    企業在完成一定的積累進入穩定發展期后，如果要想繼續發展就必須請退原始的企業高級管理人員，因為面臨新的發展，原有的創業者就會成為企業新生力量的障礙，舊的不去新的就不會來。舊的管理體制或機制不除，新的管理體制和機制就不會形成，這對企業的決策者也是一種挑戰，需要決心和勇氣，往往也需要過渡或變通的方法來解決。

    維持現狀不變，進行新的投資或者干脆異地投資是個斧底抽薪的辦法，給予期權或股份成立分公司、派往外地等也是個變通的方法，總之，公司的經營權、管理權必然全面移交到新的領導核心手上。

    同一代領導人之間僅僅是勾心斗角的競爭，尚能做到有理有節，不同代之間領導人間則往往是你死我活的決斗，隔代的領導人之間則往往充滿著陰謀詭計。如果有三代以上領導人同在一個屋檐下，那這個企業一定會亂得一鍋粥，決策者根本不知道下面發生了什么。如此企業不死才怪。所以，公司的高級管理層的領導，必須一代一代地清理，以保持隊伍的純潔，留下的一定甘當綠葉的。如果一定要立地成王，只能把它趕出狼群，另謀高就。