倫敦商學院教授/Jorge A. Vasconcellos（供《IT時代周刊》專稿）
　　
　　中國古代軍事理論家孫子曰：“百戰百勝，非善之善也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”在現代商戰中，這種主張以最小代價換取最大勝利的全勝戰略思想，同樣是企業經營者孜孜以求的理想境界。
　　
　　尤其是對阿司匹林、可口可樂、吉利剃須刀、邦迪創可貼等首先進入市場的領導型企業來說，它們的商標早已同消費者心目中該領域的產品聯系在一起；面對虎視眈眈的競爭者，實施巧妙造勢的防御戰術便成了早期防御戰略中的首選措施。
　　
　　巧妙造勢防御戰術的目的在于，警告對手不要進入我們所在的市場，從而獲得最上乘的勝利，即不開一槍一炮而獲得的勝利。如果領導企業造的聲勢足以阻嚇競爭對手進入我們的市場，就可以節省大量的財力、時間及其他資源。
　　
　　拿破侖曾經在戰斗中頻繁地使用造勢策略。在戰斗開始前，他將自己安排在部隊前面的位置，這樣敵人可以首先看到他，這就對敵人產生一種強大的威懾力。威靈頓將軍在滑鐵盧之戰打敗拿破侖后承認：“在戰斗中，拿破侖的出現足以抵得上40000名士兵。”
　　
　　如何造勢
　　
　　在商業上，有很多種方式可以讓未來潛在的競爭對手感知我們的士氣，如果有必要，我們將會加強力量保護所占領市場的安全。我們可以通過提高工廠的生產能力，使競爭對手在腦海中產生這樣的印象：如果它們決定進入該市場，市場領導者將會以更便宜的產品沖擊市場。這是一個成本很高的防御手段，不過這里還有其他一些成本相對較低的選擇。我們可以讓金融機構成員加入我們的董事會，以此作為交換，獲得他們的幫助，并且向潛在進入者傳達一個消息：不管發生什么情況，我們都可以獲得銀行的資金援助。這個消息可以在我們的目標市場內外傳播，企業可以對它進行詳細描述，甚至還可以直接把它透露給消費者或者競爭對手。
　　
　　IBM就很擅長向目標消費者造勢，往往在其生產的新一代計算機系列產品投放到市場前2年，就已經開始向消費者宣傳它們了。此舉正是為了“阻止”消費者在這段期間內購買其競爭對手的產品。
　　
　　德州儀器公司為我們提供了一個通過行動直接向競爭對手造勢的實例。20世紀80年代，德州儀器公開對市場宣布了其RAM（隨機存取存儲器）芯片的價格；1周后，其競爭對手Bowmar公司提供了一個更低一些的價格；而3周之后，摩托羅拉又提供了一個更為低廉的價格。
　　
　　德州儀器為什么要這樣做呢？后來，大家明白了其中的原因。就在摩托羅拉提出新價格2周后，德州儀器召開新聞發布會，宣布了一個新的價格，該價格僅為摩托羅拉提供的價格的1/2。摩托羅拉和Bowmar立刻得到這樣的消息：德州儀器將會以超低價出售RAM芯片。為了證明這一消息的真實性，德州儀器將它的芯片價格定為競爭對手中最低價格的1/2，并且通過媒體宣傳，使這一許諾在競爭對手的腦海中得到鞏固。但是，這個戰略是一把雙刃劍，任何退縮都意味著全盤失敗——德州儀器決定破釜沉舟，不給自己留后路。
　　
　　當對我們所在市場以外的公司造勢時，主要目的是阻止它們進入我們所在的細分市場。全球最大的藥品信息公司美國健康公司，便是通過各種手段發出信息阻止競爭對手進入制藥業和醫藥信息市場的——事實上它所做的這些，都是為了壟斷在全球范圍內的藥品生產。
　　
　　然而，有時候這種戰略并不適用。比如，AC尼爾森調查公司在美國食品零售業和電視收視率調查業擁有最大的市場份額，但仍然沒能阻止雅捷公司、時代地區銷售商、麥格勞·希爾國際出版公司、美國媒體研究機構等競爭對手進入它所在的市場領域。因此，無論如何實施巧妙造勢策略，其實它就是一種對競爭對手造成一定威懾力的手段，但并非防御戰略的全部。
　　
　　實施造勢策略的6大原則
　　
　　當然，實施造勢策略也有一定的規律可循，遵循這些規律可能會使你成功的機會變得更大。
　　
　　1、你要確信公眾都已經了解你所作的許諾。上述的德州儀器就是通過召開大型記者招待會做到這一點的。一篇重磅深度新聞報道、一個黃金時間電視節目中的訪談，都可以讓公眾知道你所要宣傳的東西；或者你可以在每年的年終報告會上發表聲明，在工業會議上做演講等——總之，你要通過媒體公布你的決定，讓公眾知道你的許諾。
　　
　　2、對于采取造勢策略的防御者來說，所做的公開性聲明應當直接對準那些與之最相關的公司——它們可能并不是我們的直接競爭對手，而是間接競爭對手。如果我們行業之外的一些公司擁有剩余的資源，足以成功進入我們行業的話，所造之勢也應該直接對準它們?？傊?，帶有警告意味的信息應該直接對準任何一個可能考慮、或即將進入我們所在市場的公司，假設它們都是強勁的競爭對手，我們要做好充分的準備來應對隨時可能發生的競爭。
　　
　　為了確定對方是直接競爭對手還是間接競爭對手，我們應該關注的是服務需求，而不是產品生產。假設我們是生產玻璃瓶的廠家，那么塑料瓶、罐頭和紙板的生產商都是我們的間接競爭對手。為了確認來自行業之外的那些潛在進入者，我們需要先弄清楚，要在自己所在的市場上獲得成功，需要哪些最基本的資源；在我們行業與市場之外的哪些公司擁有這種資源，并且要知道它們擁有這種資源的數量是否足以使它們進入我們所在市場領域并獲得成功；此外，還應該知道這些競爭對手當前的目標與任務是什么，它們有什么計劃。
　　
　　例如，在鋼鐵生產中，硫酸是一種副產品，由于鋼鐵公司有可能會以產品的形式將硫酸出售，這就使它成為化工行業潛在的間接競爭對手；在制藥公司中，對藥物的研究與開發，有助于發展化妝品業，這就給了制藥公司一個進入化妝品行業的理由；生產谷類早餐食物的設備可以用于生產寵物食品。這些例子都說明，確定一家公司是什么樣的競爭對手，就要看它的服務需求。比如，依照瑞銀集團執行總裁所說的那樣，“哪里有消費者，哪里就有銀行業”，一些零售商已經開始在其經營領域內為消費者提供金融服務(如汽車金融等)，這樣的例子還有很多，防御企業必須認真識別。
　　
　　考慮每個競爭對手當前的目標同樣很重要。了解每家競爭對手的目標是在什么樣的背景下制訂的，又是如何制訂的，我們就可以預估出對方將要采取的各種行動，并提前采取防御措施。例如，豐田汽車想要成為“世界上最大的汽車公司”，而本田汽車的目標則是要發展更高級的發動機技術，本田創始人的目標就是“為全世界生產發動機”——深刻了解這一點，豐田就能有的放矢地進行防御。