10年前，筆者進入營銷策劃行業(yè)，開始接觸到無數(shù)的中小企業(yè)。他們多年來在市場上摸爬滾打積累了一定的基礎，但為了取得更快的發(fā)展，或者說想從市場上獲取更大的成功，開始尋求策劃公司的協(xié)助。由于企業(yè)對策劃公司心存過高的期望，導致策劃公司著眼于企業(yè)的眼前利益，設計出來的營銷戰(zhàn)術都明顯具有急功近利的烙印。某些企業(yè)，尤其是那些處于整體營銷水平都很落后行業(yè)的企業(yè)，僥幸通過策劃公司的幫助獲得了成功，但是根據我的研究分析，這些被策劃公司“營銷”過的企業(yè)，大部分并沒有真正成功，只是平庸地活著。這些企業(yè)普遍犯的一個錯誤，就是缺乏從戰(zhàn)略角度去看待營銷戰(zhàn)術，而營銷策劃公司也沒有耐心真正地幫助這些企業(yè)，進行戰(zhàn)略規(guī)劃下的系統(tǒng)營銷戰(zhàn)術設計。

2005年，我開始把從MBA課堂上學來的戰(zhàn)略管理，結合接手的策劃項目和企業(yè)的市場實際，有意識地幫助企業(yè)導入基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。這個過程非常艱難，有很多企業(yè)總是錯誤地認為，他們請營銷策劃公司的真正目的是策劃戰(zhàn)術而非戰(zhàn)略，同時認為自己的戰(zhàn)略沒有問題，導致部分策劃項目并沒有達到雙方預期的目的。

經過這么多年的策劃實踐，我深深地感覺到，營銷策劃公司在企業(yè)戰(zhàn)略模糊不定的情況下，為滿足企業(yè)急功近利的市場擴張而設計的基于短期利益的營銷戰(zhàn)術，是一種傳統(tǒng)策劃時代的點子思維，是一種典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的投機策劃。               

重新診斷企業(yè)的核心問題

2007年年末，在我耐心的勸說下，我成功地幫助一個食品客戶A企業(yè)，導入了基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立3年的小企業(yè)，全年的營業(yè)額剛滿2000萬元。起初，企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個概念，管理層也是由4個3年前一起打江山的好朋友組成，除一個老板外，3個管理者各自分管了行政、生產和營銷。由于市場本身的機會，企業(yè)每年也有30%的增長。3個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內診外調的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個很大的問題。首先是公司內部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總體而言是一個非常典型的處于草創(chuàng)時期的小企業(yè)。

其次是公司已經在當?shù)貐^(qū)域開出30家專賣店，但銷售業(yè)績差異很大，好的每天有5000元上下的營業(yè)額，差的每天僅有幾百元。那些營業(yè)額比較低的經銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業(yè)品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉投競爭對手。

另外，作為一個想走連鎖經營模式的專賣店品牌，A企業(yè)連基本的品牌定位都沒有，對管理30家專賣店的營銷人員，也根本沒有進行系統(tǒng)管理，也就是說，A企業(yè)目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商，但是，我相信即便我們能策劃一次成功的招商，在幾個月之內，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因為我們覺得這個企業(yè)需要的不僅僅是擴張，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項目，我決定利用自己對公司戰(zhàn)略方面的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題，并導入系統(tǒng)的內部管理體系，讓企業(yè)在完善內部的同時，沉穩(wěn)地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對這樣一個民營小公司，我感覺擔子很重，一方面必須避免大而空洞的理論說教，一方面確實要為他們導入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理。為了確保本項目的合作成功，同時設身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業(yè)內部，展開為期一個月的內診外調工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因。同時，從行業(yè)宏觀的發(fā)展到企業(yè)具體的市場運作，以及行業(yè)競爭態(tài)勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料。經過科學地數(shù)據分析，我們將4個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步實施等戰(zhàn)略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對A企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領域規(guī)劃、2008年的目標以及未來3～5年的戰(zhàn)略目標，同時針對2008年目標，做出了完成目標的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經銷商和加盟商的經營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這期間，我們時常發(fā)生爭論。作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討公司戰(zhàn)略過程的錯誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭執(zhí)，我覺得這是好現(xiàn)象，說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認真地思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結構，并通過民意測試，推薦產生了新的管理班子，將核心管理層發(fā)展到5名，從而形成有差額票數(shù)的決策班子。同時，在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周召開例會的制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹?shù)膽?zhàn)略計劃的實施領導和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理，建立全新的科學管理團隊。