經(jīng)銷商如何讓廠家形成對(duì)自己的依賴？

    在我國，廠家和經(jīng)銷商之間，一直存在著似乎難以調(diào)和的矛盾。

    廠家希望經(jīng)銷商更加忠誠，經(jīng)銷商則希望廠家提供更大的利益和好處。有的廠家已開始有兼并零售終端的傾向，比如寶馬在歐洲就開始收購4S店。

    在這種傾向下，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)怎樣操作呢？

    擺脫簡單的賺錢心態(tài)

    對(duì)經(jīng)銷商來說，顧客才是自己最寶貴的資產(chǎn)。因此，經(jīng)銷商應(yīng)該依靠品牌產(chǎn)品，加上經(jīng)銷服務(wù)去滿足消費(fèi)者需要。通過長期“壟斷”這些消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)自己和廠家的雙贏。

    在這個(gè)過程當(dāng)中，一定要擺脫簡單的賺錢心理，而要把滿足和管理消費(fèi)者，看成是自己的目標(biāo)。從本質(zhì)看，中間渠道提供的不是最終價(jià)值，而是為品牌企業(yè)最終價(jià)值服務(wù)的間接性價(jià)值，真正的資產(chǎn)就是所掌握的顧客。而對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理，既是廠家和經(jīng)銷商的共同利益，也是經(jīng)銷商能夠贏得廠家支持的籌碼。

    所以，一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商應(yīng)該對(duì)自己所轄市場了如指掌，并能有效地管理和控制。同時(shí)，經(jīng)銷商應(yīng)對(duì)本地區(qū)的市場總量、本產(chǎn)品可能的銷售潛力，以及主要競爭對(duì)手的狀態(tài)和數(shù)量，有非常清晰的認(rèn)識(shí)，能夠保證有效地完成銷售任務(wù)。

    經(jīng)銷商致勝的三大能力

    同時(shí)，經(jīng)銷商要贏得企業(yè)的依賴，還要從培養(yǎng)三大基本能力下工夫。

    第一，接近市場的能力。

    經(jīng)銷商應(yīng)該有非常穩(wěn)定的客戶群，使廠家可以極大地降低市場開發(fā)成本。很多廠家之所以不得不尋找經(jīng)銷商，就是因?yàn)榭粗厮谔囟ǖ男袠I(yè)當(dāng)中穩(wěn)定的市場渠道和關(guān)系。

    第二，具備客戶管理能力。

    經(jīng)銷商要能夠保證資金回籠，有效管控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。就像很多建材企業(yè)之所以更需要中間渠道，是因?yàn)楦鱾€(gè)地方客戶，特別是房地產(chǎn)公司往往都需要賒銷產(chǎn)品，而廠家不具備保證回款的能力。而經(jīng)銷商在地方對(duì)企業(yè)的情況知根知底，甚至在一定程度上可以提供貸款或資金的支持能力，因此必然被廠家依賴。

    第三，塑造品牌和推廣的能力。

    經(jīng)銷商往往需要自己獨(dú)立經(jīng)營，像在汽車行業(yè)中，需要現(xiàn)款進(jìn)貨和承擔(dān)物流成本，實(shí)際上也承擔(dān)著產(chǎn)品銷不出去的市場風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于汽車廠家來說，也主要是依靠渠道銷售，而不是自建網(wǎng)絡(luò)。一方面是經(jīng)銷商就近管理更加方便，另一方面經(jīng)銷商自己出錢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，其管理和控制風(fēng)險(xiǎn)水平，肯定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于廠家。所以，如果經(jīng)銷商具備品牌塑造能力，甚至能超過廠家自己的分析和預(yù)測，一定能讓廠家形成依賴感。

    與廠家建立戰(zhàn)略同盟

    經(jīng)銷商希望經(jīng)銷利潤更高的產(chǎn)品，是天經(jīng)地義的。然而這種逐利心態(tài)，有可能破壞廠家品牌戰(zhàn)略和操作模式。因此，要想為廠家做渠道，就要與其建立戰(zhàn)略性同盟關(guān)系。經(jīng)銷商要從協(xié)助廠家提升品牌、擴(kuò)大銷售規(guī)模、實(shí)現(xiàn)銷售單一品牌產(chǎn)品，來實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

    因此，經(jīng)銷商也要學(xué)會(huì)選擇廠家。首先要判斷廠家有沒有塑造品牌、實(shí)施品牌戰(zhàn)略的決心和模式；第二，經(jīng)銷商要向廠家主動(dòng)提出建立品牌、塑造戰(zhàn)略同盟的建議與計(jì)劃。

    而實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃可以分三步走：

    第一步，經(jīng)銷商要根據(jù)自己掌握的市場分析和掌控能力，把自己構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)品牌市場的決心通報(bào)給廠家；第二步，根據(jù)市場狀況，承諾一個(gè)超過廠家期望的銷售目標(biāo)，并且論證實(shí)現(xiàn)這種銷售目標(biāo)的策略；第三步，提出要求廠家提供的支持性內(nèi)容。這套立足建立廠家與經(jīng)銷商戰(zhàn)略雙贏的操作模式，會(huì)讓廠家看到：不依靠經(jīng)銷商是無法實(shí)現(xiàn)的。