現象一：杉杉做奧特萊斯

　　10月25日，杉杉作為四大股東之一的上海服裝城奧特萊斯正式宣布成立，旨在打造成中國最大的奧特萊斯，而杉杉在寧波、奉化、青島的奧特萊斯項目也在緊鑼密鼓地籌建之中。

　　2007年12月7日，中國服裝協會專業委員會年會上，杉杉投資控股公司董事局主席鄭永剛在接受媒體采訪時指出，目前中國已有的奧特萊斯有局限性，都是由零售業或者地產業在運作，而真正的奧特萊斯不能離開服裝產業背景，需要有產業的支撐，并提出杉杉服裝主業的戰略重點是以渠道品牌為核心整合產業。

　　現象二：代理商聯合上市

　　一些品牌經銷商也看到了零售渠道的優勢，并在進一步挖掘渠道價值。

　　目前一些大品牌的代理權通常以省市、地區為單位，在云南，奧隆世博控制了耐克60％、阿迪達斯80％、李寧90％的銷售額。如果運動品牌要進入云南，就必須跟奧隆世博做生意。一些地區的代理商不滿足于只做“土地主”，比如深圳的龍浩、四川的勁浪、浙江的銳力、沈陽的鵬達等幾家代理商就結成同盟，組建了“領跑體育”，銷售額也突破了20億。代理商同盟還會將幾家公司捆綁上市進行融資，形成一個新的股份公司，通過自建運動賣場等方式搭建更廣闊的體育用品專業平臺。領跑體育的目標也很明確：抱團壯大，聯合上市。

　　現象三：百貨業整合重組

　　另一種變化就是，我們所看到的新世界、百盛等百貨集團，逐步在完成整合與兼并，這種集團在中國多的可達100家店，少的也能達到數十家。當他們在中國逐漸成為一個主營時尚類商品的渠道，那么未來，任何一個品牌想要進入市場終端渠道，就必須選擇他們。這種渠道的“托拉斯” 集團正在形成，將會影響到整個服裝終端渠道格局。

　　試想一下，今天哪個電器品牌能與國美等電器集團叫板呢？鄭永剛早就已經從國美、蘇寧整合家電渠道的成功案例中，找到了杉杉服裝下一步發展的方向——整合渠道。鄭永剛表示，奧特萊斯的成功需要資本和產業背景，而我們恰好兩者兼備。利用資本來整合渠道，是杉杉一定要做的，因為如果我們不做，國際資本就會做，優勢資源將被控制在國外資本的手中。

　　零售渠道是逐漸稀缺的資源，街邊的店鋪會越發稀有，價位也會隨之升高，好位置永遠是廠家的必爭之地，而它們掌握在那些實力強大的經銷商手中，越來越多的人感受到了這一點。

　　未來，中國會出現更多的大規模經銷商，他們控制著最有利的地區和鋪面，甚至控制著二線市場最具規模和經營能力的經銷商。在這種情況下，無論什么品牌想進入市場，如果脫離了他們的渠道，就會被這些經銷商形成的壟斷渠道邊緣化并會逐漸衰竭。

　　中國服裝行業零售渠道正經歷著由傳統的渠道向多元化渠道的轉變，面對這樣的變化，服裝企業需要有長遠的戰略規劃。只有這樣，品牌才會透過有效渠道得到更快的發展。