“在用市場換股權、換控制力的新競爭形勢下，以產業鏈布局的創新思維推進全球化戰略，海外并購的價值和意義也被重新估量。”

　　早在去年末雅戈爾并購美國ELLWOOD旗下香港新馬集團時，就因其“拓荒性”舉動在業界率先引發傳統產業競爭力突圍方式的探討。 

　　雅戈爾集團董事長李如成說： “并購完成后，我們是全世界第一家從種棉花到織布、到物流、再到銷售，覆蓋全產業鏈的服裝企業。”

　　新馬集團(2E()徐靜波表示，服裝企業60％的成本來自面料，作為沒有面料生產的企業新馬因并購帶來的“成本降低、效益提高會在2008年顯現。”

　　與合作方堅守信念相左的，是外界對以中國民營企業為主體的海外并購中，政策性、財務性、管理性以及文化整合等內在風險的種種揣測。

　　僅幾個月后，中國商務部副部長傅自應在“第六屆中國進出口企業年會”上表示，由于次貸危機導致美國金融市場流動性緊張，一些私營企業和機構陷入暫時的困境，為我國企業提供了很好的并購機會。“這些企業擁有知名品牌和強大的國際營銷網絡，具備較強的研發能力，如果我國企業能夠成功地并購，這些優勢資源可以為我所有，可以極大地促進我國企業提升國際競爭力。”

　　這一說法被認為預示了商務部今年的政策走向。 

　　政策之外的較量 

　　對于人民幣升值給出口型企業造成的壓力，以及由此帶來的內、外銷市場雙重負荷，傅自應認為，中國企業在看到風險的同時，更應該看見機遇。 

　　“在看到人民幣升值對出口影響的同時，也要看到升值可以降低進口和對外投資的成本。歷史上德國和日本l的企業都利用本幣升值和外資相對廉價的有利時機，積極擴大對外投資規模，由單純出口發展到出口和海外生產并重，實現了貿易和投資的聯系互動，獲得了不菲的收益。”

　　基于這一觀點，商務部稱，政府應提供稅收便利以及放松外匯使用的相關管制，使“走出去”的企業能夠發行外匯債券進行融資；繼續推動與有關國家簽訂經貿合作、投資保護、避免雙重征稅的協定，為企業和政府間的合作營造良好的外部環境。

　　早在新年伊始，中國服裝協會常務副會長蔣衡杰就提出“價值創新”理論：“全球整合業內外資源，是中國服裝業新的創新點。要克服一些落后的思想，積極探索品牌發展路線，尋找自己的位置，隨時準備整合或者被整合。”

　　現在看來，當時較為隱晦的說法，既有對不確定政策因素的忌憚，也顧慮到多數形成慣性思維的企業對新事物的承受能力。記者在就雅戈爾并購事件采訪眾多業內人士時，盡管人們對這一民間樣本投以熱切的目光，但對其普適性卻始終擾疑。

　　“短時間內，這種并購行為很難在業內復制。”一位資深人士坦言，并購主體由國家商業銀行、國有大型企業向民營企業轉變是近兩年的事，盡管有明顯的政策性傾斜，但一個以巨大資本作為嫁接工具的新市場行為，需要的土壤和養分決非政策所能涵蓋。

　　權威調查顯示，中國企業海外并購案例的成功率僅為兩到三成，其中蘊藏著巨大的風險：

　　我國現存的鼓勵和支持本土企業海外并購的具體政策，數量還極為有限，且缺乏實際可操作性。我國目前尚沒有關于海外并購的明確產業政策和產業指導規范，企業“走出去”普遍處于無序狀態。 

　　我國立法部門先后出臺了若干規范和約束并購活動的法律法規，然而這些規范性文件幾乎都局限于規范國內并購行為，關于中國本土企業海外并購的規定，基本上處于法律真空。

　　尋求買家的公司往往有一個共同點，即準備出售的部門都是虧損或不盈利、非前沿領域、正在走下坡路的業務，某種程度上急于甩掉包袱。

　　跨國并購需要強有力的資金支持，然而目前我國企業的融資渠道受限過多，資本市場與金融機構也不發達，導致中國企業海外并購時只能借助國際財團的力量，結果不僅肥水流了外人田，而且在效率方面大打折扣。

　　匯率提升一方面增強了我國企業對外投資的實力，但同時也使企業以外幣計價的海外子公司資產存量在以人民幣計價的國內母公司賬戶上縮水。

　　此外，中國本土企業內部治理結構與海外成熟企業差距很大，如何吸收西方企業文化的積極因素，保留本土企業的文化優勢，也成為考驗中國企業家智慧的難題。