現代化管理機制迎來“杰克”春天
從趙新慶執掌杰克股份至今已近一年半,這一年半時間里,國際領先的直驅無油技術廣泛應用公司各個縫紉機產品線;清潔縫紉填補了行業空白;特種機生產質量、產能穩步提升;新型雙針系列已形成一定生產規模;質量改進取得實質性進展;精益化生產,6SIGMA項目取得巨大的經濟效益。
早在一年多前,杰克當家人阮積祥作出震驚業內的大決定,將杰克股份董事長之位讓于“空降兵”――原西安標準公司董事長趙新慶,完全打破家族管理模式,徹底放權于外人經營管理,這在民營企業眾多的浙江,也屬首家。
多年來,杰克以管理機制為突破口,徹底摒棄民營企業“任人惟親”傳統,運用賽馬相馬機制,引導員工競聘上崗,多位優秀年輕的員工走向高層管理崗位,早在2003年,公司便大膽提升在車間鍛煉四年的28歲中國農業大學畢業生郭衛星為杰克股份總經理,邁開了臺州民企用人之先河;同時,公司積極探索人力資源管理的新模式,推出“三工并存,動態轉換”的考核制度,把全體員工按個人能力、技術水平和綜合素質的高低劃分為“優秀員工”、“合格員工”、“培訓員工”三個檔次,好的升,差的降。此舉有效地激發了員工的潛能,使每個人的價值得以真正體現。
在機構設置上,公司將原有15個車間減少至10個,并設立“大部制”,撤銷車間組長、部分車間主任,減少層級關系,使管理趨向扁平,執行力得到大大增強;公司取消職務稱呼,推行昵稱制,徹底打破層級制度,創造無障礙溝通,建立了和諧的企業氛圍。
在管理模式上,杰克把科研開發和市場營銷放在靠前的位置,通過機構改革和重組,引導資源重新分配,加快企業管理模式由“橄欖型”向“啞鈴型”轉變,初步形成了市場營銷和科研開發“兩頭大”,生產制造環節“中間小”的“啞鈴型”管理模式,企業的競爭力進一步增強。
此外,公司運用平衡計分卡,將個人績效考核與財務、客戶、內部運營、學習成長有效結合,建立完善的以職位為分析依據,以崗位等級為標準的薪酬體系,創建以績效為導向的企業文化。
在此過程中,企業內部營造了濃厚的市場氛圍,在市場鏈的拉動下,杰克已不滿足于國內市場,轉而加快了營銷國際化的步伐,同時,研發模式也由跟隨式逐步轉變為自主研發式。在市場低迷的情況下,杰克產品在廣東、浙江、福建、河南、江蘇等各地市場的發展勢頭強勁,外銷也占了銷量的三分之一以上,杰克正越來越顯現著新型管理機制帶來的發展春天。