總序列：

<明月說書>之《贏在創新,盈利在創新》引言     贏在創新，盈利在創新
<明月說書>之《贏在創新,盈利在創新》第一講   核心競爭力創新、商業模式創新
<明月說書>之《贏在創新,盈利在創新》第二講   顧客價值創新
<明月說書>之《贏在創新,盈利在創新》第三講   資源創新
<明月說書>之《贏在創新,盈利在創新》第四講   將創新廣泛傳播

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這一節我們要講的是：如何利用資源創新

  俗話說：巧婦難為無米之炊，說的是一個再厲害水平再高的婦女沒有米她也沒有辦法做飯。就說明一個道理：就是說你沒有資源是沒辦法干事情的。我還想改一下，叫巧婦難為少柴之炊，因為米只要有就能做飯，做多做少的問題，但是柴火就不一樣了，光有還是不行，還要足夠才行。太少了，這個飯是做不熟的，做成夾生飯。也就是說我們營銷要取得成功資源還必須足夠。那么事實上很多企業資源不足夠，特別是我們中小企業，那怎么辦呢？在歷史上很多戰爭也是如此，古今中外，資源也是不夠，但是為什么他們取得了勝利呢？首先讓我們來解剖一個案例，解剖一個離我們最近的案例，我們先解剖大家人人都知道的這種軍事戰爭案例。

我們知道，我們偉大的毛主席領袖領導著我們革命軍紅軍成功的打倒了國民黨反動派，也成功的把帝國主義給趕出了中國，為什么呢？這個實力懸殊這么大，資源這么少，我們為什么可以成功？其實在革命成功之后我們來看我們共產黨，有幾個非常好的總結，不知道大家注意到沒有。關于軍事戰爭，有個非常經典的、非常重要的總結，叫做集中優勢兵力殲滅敵人。然后后來總結革命成功的三大法寶的時候，其中有一條叫建立統一戰線。 各位，這兩句話實際上都是在說資源的利用方法問題：集中優勢兵力實際上就是聚焦，建立統一戰線實際上就是借力。我們紅軍怎么聚焦的呢？比如說在反圍剿，蔣介石幾十倍、幾百倍的兵力包圍他，他怎么反圍剿呢？搞運動戰！裝布袋！雖然整體兵力我跟你差距很大很大，但是在具體的每一個戰壕里面，每一塊陣地上我可能會形成于幾倍你的兵力來把你殲滅。殲滅完了之后我又運動到一個新的地方。實際上很多時期在大決戰之前我們共產黨都是采取這種辦法，也就是說通過這種集中轉換了一種資源的對比，實際上在具體的一個關鍵戰場上我們仍然獲得了一個兵力的優勢這樣一個地位，所以我們才可以殲滅敵人。也就是說，通過資源的重新部署，我們轉換了力量對比，原來是少對多變成了多對少，弱對強現在變成了強對弱。

我們再來看建立統一戰線，被譽為我們革命成功的三大法寶之一。我們知道這種革命的成功真的是不可思議的，不僅僅是打倒國民黨反動派幾百倍自己的兵力，而且我們還把那么厲害的日本給趕出中國，而且還把那么厲害的那些帝國主義在中國的殖民全部收回來，把他們趕出中國，這簡直是不可思議的事情。如果沒有統一戰線，絕對是不可思議的事情。我們在抗日，抗日我們的統一戰線建立到跟國民黨重新再合作。我們說抗日真正的成功完全靠共產黨能行嗎？是絕對不可能的，后來我們也承認國民黨起到了正面的作用，而且僅僅是靠國民黨也基本上是不可能的，大家歷史上都很清楚，都可以知道世界反法西斯的力量幫了我們很大的忙。日本的關東軍是蘇聯把他收拾掉的，美國首先是在日本的國土上投原子彈，這樣極大的消耗了日本，這些都是世界反法西斯力量在支持我們，都是我們很巧妙的借力的結果。也就是說，這個案例充分的證明了資源少，自己本身所有的資源少不是最重要的，最重要的是我們怎么樣的去利用資源。我們通過內部聚焦、外部借力我們完全可能做到資源變成了多數，變成了優勢。

那么如何聚焦呢？如何借力呢？特別是在營銷方面怎么操作呢？首先我們要從行業上集中。我們深圳有一個企業叫做三九，一度是我們中國中藥成為世界老大的最有希望的代表，很可惜現在不行了，但希望他以后還是能行，現在日韓的中藥都已經遠遠超過我們，那么三九在當時發展勢頭是非常讓人鼓舞的。三九的創始人趙新先先生也是非常有才干的，為什么三九后來不行了呢？我們仔細研究三九這個案例發現：三九后來是由于什么原因不行的，是由于他主要虧損主要的財務困難是在哪里出現的？是由于他涉及到了太多的行業。三九在中藥領域，取得很好成功的時候很多國有企業主動讓他并購，低成本讓他并購，希望讓趙新先去管理，擴張非常之快，涉足非常之廣。但是三九來講他在很多領域他是陌生的，是沒有資源，是不足夠的，每個領域都有它強烈的競爭。所以這個別的很多行業把三九他的主業都給拖累了，拖到后來整個三九集團虧損非常嚴重了，據說后來虧到了80多個億。虧到80多個億的時候，趙新先做了一個錯誤的事情，因為他想沒有他也就沒有三九，但是想來想去做到今天他還是個打工的，他想借此機會順利的完成MBO，也就是說轉化成船隊，轉化成股東。所以他就跟國家提出來：你們作為國有股東應該注資，應該實際上來投入資金，剛好銀行現在負債這么多，虧損這么厲害，應該投入資金解決這個問題。如果不投入，那么我們可能就要進行股份制的改造。但是后來有關方面沒有答應他要求，很快就以他62歲要退休的理由下課了，后來發現了他的經濟問題，坐牢了。其中導致三九轉折的一個重要轉折點就是他虧損的非常嚴重，虧損的非常嚴重的真正理由是他涉足了太多的行業，沒有聚焦。假如我們來設想，如果他集中在他的中藥行業可能我們今天三九已經走向全球，已經在全世界都非常成功，這完全有可能，不可能輪上日韓在中藥方面比我們還成功。那么像我們今天有個聯想集團。聯想集團他主動地把數碼互聯網主動的砍掉，而且把聯想手機也分拆出去，從聯想集團分拆出去。那聯想集團做什么呢？專心致志的做PC制造！通過收購IBM的PC部門走向全球。現在到今天為止，基本上我們中國企業走向全球的唯一的真正的成功的案例。收購IBM之后，銷售業績各項指標要獲得很好的增長，它就是專業化、全球化聚焦一個行業走向全球，這叫做聚焦，在行業上聚焦。

第二，我們要講在品牌上聚焦。我碰到過有這么一些老板，他們非常有品牌意識，品牌意識甚至過頭了，搶注了很多，確實也是不錯的商標名稱，然后在企業不是很成熟的條件下去推出多個品牌運作。他們的理由是：我品牌多多益善，我可以不同的品牌可以圈到不同的地盤，至少可以提高渠道的覆蓋率。我碰到過有這么一個企業，他一年也就一個多億的銷售額，但是他用了6個品牌，他最大理由是我可以提高渠道的覆蓋率。但是我進去仔細分析之后發現：不但沒有提高覆蓋率，反而是他這個6個品牌之間在互相殘殺，因為他這6個品牌，他產品的差異其實沒有實質性的差異，有點差異，但差異不大，他在同一個地區，甚至發展了6個代理商，代理商之間，由于同質化的產品，甚至彼此之間展開了廝殺，最終是自己把自己的渠道，搞得萎縮掉了，自己傷害了，自己經銷商的積極性，反過來生產采購，導致了非常多的麻煩和混亂，導致了很多無謂的成本的支付，在推廣方面更是如此，由于品牌太多，他有限的推廣資源，都不知道怎么去分配，就像我們說的，孩子太多，個個都要照顧，結果個個都長得面黃肌瘦，沒有一個營養良好，因為整個營養是不夠的。那么反過來，我們可以看到有些企業非常懂得在品牌上聚焦。