縫紉機小企業為什么做不大
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說：縫紉機企業的過去、現在和將來
我們縫紉機行業里許多小企業憑著良好的個人口碑和多年的苦心經營，在國家經濟形勢發展的利好因素下，這幾年生意興隆，一直是處于快速發展的良好態勢，逐步壯大起來，很多已經擁有自己的品牌，甚至擁有了自己的知識產權。但是幾年過去了，企業仿佛很難在主業上形成突破，加之自從去年下半年以來，外部環境的急劇轉變和內部管理由于快速發展而導致的管理脫節等種種因素，令公司銷售額和利潤急劇下降，員工流動加劇，公司面臨著嚴峻的考驗，何去何從，令企業家、公司高管們陷入了深深的思考之中………
分析：
從企業發展階段這個角度來分析，其實是企業從導入期向成長期轉變中出現的必然現象，如何迅速擺脫目前的困境，使企業走上健康發展的道路，這是亟待解決的問題。
明月認為現時小企業們存在的問題主要表現在以下幾個方面：
一、對發展戰略缺乏深入的探究,無明確的公司發展戰略，現尚處于機會導向型發展階段；
二、組織機構沒根據公司發展變化作相應的調整,因此已不盡合理，未能適應公司的發展需要；部門職能不明確,未能發揮出應有的作用。
三、缺失公司整體協調監控中心,跨部門的基本管理流程還不健全，內部沒有形成有機的整體運作；
四、沒提高對人力資源管理的認識,人力資源管理不到位。人員素質普遍不高，執行力不夠，公司缺乏有效的激勵與控制手段，薪酬水平競爭力不足，績效管理體系沒有開展，缺乏績效評估機制。
五、忽視企業文化建設,無企業文化核心層的基礎和制度層的保障,積極向上的企業文化還沒有形成。內部溝通機制缺乏、溝通渠道不多，發展目標以及對公司未來的規劃只存在公司少數高層腦里，公司的凝聚力、向心力不強，制度化管理還沒有形成習慣等。
公司存在的問題即是典型的“成長期綜合癥”，是公司由創業期向成長期過渡階段出現的常見問題。其具體表現為：
一、市場環境發生重大變化，市場競爭加劇，迫使企業適應環境變化，原有的經營管理模式需作重大調整。公司由不規范運作向規范管理轉變，由于管理的力度加大，原已養成諸多不良習慣的員工就會出現不適應的現象。
二、由生存階段的模糊戰略過渡，要求公司理清發展思路，認清方向；也要求公司對自身的贏利模式有更加清醒的認識，明確自己的利潤來源，要求公司在價值鏈各環節作出明確的選擇。
三、公司由機會導向的發展動力向能力導向的發展動力轉變。要求公司系統管理能力得到提升，員工個人能力也要相應地提升。
四、公司由依靠個人能力發展向依靠組織能力發展。這就要求公司具有更健全的組織結構和部門職能和崗位職責，使組織的能力得到發揮。
五、由不成型的企業文化系統向開始培育明確的企業文化轉變，要求公司員工認同公司的經營管理理念,并形成公司獨特的凝聚力和向心力.
“成長期綜合癥”是企業成長過程必然經歷的陣痛過程，處理得好，公司可以跨入新的發展階段，如處理得不好，公司就會出現倒退現象，甚至有倒閉的可能。
明月認為該企業現階段工作重點是“補基礎、促提高、上臺階”，以企業文化建設和制度建設為切入點,通過制度建設，培訓等各種手段來加強公司治理，提高整體管理水平。在整個過程中既要照顧到目前的情況，更要考慮到公司的長遠目標和利益
第一：明晰戰略。
戰略規劃是公司的綱領性文件，指引公司發展方向，明確公司的業務領域，指導公司的資源配置，指明公司的發展策略和發展措施。明確3-5年內公司的發展目標，并需規劃公司年度發展目標，制定公司主要發展措施。具體操作中應從實施目標管理入手，輔之于預算管理等措施來操作。
第二：組織結構設計以及職能、職責明確。
公司結構是公司實現其基本功能的基礎，合理的組織結構可以提高公司的運作效率和贏利能力。
*結合公司的戰略要求，根據內部能力與不足以及未來應該強化的核心環節，設計新的組織結構，強調在強化管理能力、健全管理部門的基礎上，有預見性地發展重點部門，為公司從被動局面走向勝利在望奠定基礎。
*同時對各部門、各崗位的職責進行系統優化組合，明確各崗位的工作職責、能力素質要求，使公司員工對自身的職責了然在心，并能夠結合崗位素質要求不斷提升能力，從而增強工作目的性和主動性。
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