一個組織的內部改革需要有清晰表達的期望目標，還需要能夠產生活力和新創意的能力。而大型組織在某一時刻總要直接面對進行根本性變革的要求。決定進行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場新的誘人前景、捷足先登的競爭對手日益加大的威脅等等。無論動機如何，當領導者著手從事一項重要的變革努力時，他們很少能達到對他們的能力所提出的更高要求。

改革與日常工作的區別在于真正的改革（無論是對業務單元還是對整個企業）具有以下特點：一是有令人驚嘆的宏偉目標；二是對不同類型變革（如組織變革、運營變革、商業變革等）的整合；三是延續的時間較長，常常需要幾個月，有時甚至需要數年時間。

一般來說，組織內的改革要獲得圓滿的結果相當困難。改革對組織績效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達到其宏偉目標的改革與失敗的改革之間的區別所在。這是因為企業發起了很多缺乏必要的資源、規模和目標的改革舉措。有些企業雖然設立了恰當的目標，但未能提供對任何長期改革都必不可少的持續支持。還有一些企業領導眼光狹隘，只關注于單個目標，從而損害了與之相關的其他重要目標。

要使組織內的改革完全成功，需要重點強調一些最重要的先決條件：在改革伊始就對改革的背景具有清晰的認識；明確表達的期望目標；能充分釋放活力和創意的領導層以及嚴格的操作流程。由于改革具有動態特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個組織內的領導層采用一種訓練有素有紀律的方法去滿足每一種必要條件就至關重要。

對于公司首席執行官和高管團隊來說，有兩個問題尤為緊迫：一是為變革設定一個恰如其分而又振奮人心的期望目標（愿景），并使其深入人心；二是發動并持續運轉改革的“發動機”——推動組織前進所必不可少的活力流和創意流。

本文則是為解決這些重要課題提出一些指導原則。這些指導方針相當難以捉摸，但作為實踐者，能否正確處理這些事務可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失敗）之間的區別。已經嘗試過改革的管理者將會認識到，在已經遭遇到的一些挑戰和機遇之后隨之而來的是什么。

設立改革目標。一個清晰表達的改革目標可將企業內部與外部的人聯系起來并激發他們的斗志。為達到這一目的，領導層必須從一開始就對期望目標進行定義，將其分解為多個明晰的主題和任務，清楚地說明隨著改革進展每個階段的具體目標，并將其轉化為振奮人心的故事。