【高級會員】企業家：請你不要再迷信木桶原理了!
- 在企業管理上，有一個木桶原理。是說一只木桶盛水多少不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。一個企業就像木桶一樣，競爭力大小不取決于某個部門、某項業務工作最強的，而取決于最差的。
木桶原理是美國著名管理學家彼得提出來的。自彼得提出木桶原理后，受到企業界廣泛推崇，許多企業家把它作為圣經寶典，不斷下大力量加長短板。應該說彼得的木桶原理有一定道理，它告訴企業領導者要學會抓薄弱環節。從這個角度來說，木桶原理沒有錯。
但是如果把它作為核心理論來指導企業管理，就大錯特錯了。
我們知道，企業終究不是木桶。作為木桶，當然是所有木板又高又齊為好。但是作為企業，特別是大型企業、大集團，它可不是簡單地用木板圍起來的木桶，而是由若干不同職能、不同專業等部門組成的復雜的立體的賺錢機器。一個大企業集團，從組織結構來說，它有董事會—總裁—各業務部門等；從業務工作來說，它有生產加工、市場開發、市場營銷、新產品開發、人事管理等。作為高明的企業家，他不是重點考慮抓什么薄弱環節，而是重點考慮整個企業各個要素的科學合理配置和組合。只有整體企業的各個要素配置組合科學合理了，才能使企業競爭力達到最大最優。而在配置組合各個資源要素中，不可能平均使用財力物力和人力，總是要有重點和非重點，也就是說，總是要有長板和短板。舉一個簡單的例子，在人力資源配置上，不可能每個部門都要配置明星員工，也不可能都要博士或是大學本科生，總是要高中低檔人才合理配置。否則的話，企業這只木桶不要說盛多少水，恐怕還沒容盛水，木桶就內訌爆炸了。
一個大企業集團就像一艘航空母艦，它是由無數個大大小小的功能不同的零部件組成，決定航空母艦功能質量的不在于某個零部件的質量，而決定于整個航空母艦硬件組裝是否科學合理，在于軟件系統是否先進科學。
前蘇聯的米格25飛機，爬高能力和飛行速度都是世界一流水平。后來美國通過對一架逃到日本的米格25飛機檢查，發現飛機上的許多零件從單個看來并不是先進的，要比美國落后得多。但為什么用這種低質量的零件組裝了世界第一流的飛機呢？關鍵在于對各個零件、各個要素采取了創造性的最佳的組合方式，形成了系統的新性能。由于系統的整體性質、功能不是其單個的簡單相加，而是進行了科學組合，因而使系統的整體功能達到了最大最優。
這就是系統性思維理論。系統性思維理論是指把整個事物作為一個整體來考慮，認識到母系統具有其子系統所不具備的整體功能，系統屬性不是其要素或子系統的簡單相加，而是整體大于它個體的總和。
木桶原理的缺點，在于把企業看成是沒有生命的木桶，同時過于強調個體對整體的制約作用。而企業是由人財物等資源組成的整體，組成的系統，特別是人力資源是企業競爭力的核心，企業是有生命的賺錢機器。因此作為企業，特別是大集團公司，重要地不是集中精力抓好個別職工的素質提高，抓好什么薄弱環節，而是從整體的角度、系統的角度出發，研究如何對公司的各種資源（包括人力資源、財力資源和物力資源等）、各個部門進行最佳最科學的配置組合，使公司的整體性質和功能達到最大最優。
