集團管控體系作為一個宏觀性的管理議題，包含很多模塊和考慮因素，但各模塊和整體管控能力間既相互關聯，又相對獨立。仁達方略在長期項目經驗、管理研究和實踐總結的基礎上，提煉出集團管控的三個核心問題，即戰略規劃、總部定位和責權體系設計。戰略規劃是確定集團的發展方向和追求目標；總部定位是集團總部在整個集團運作中所起的作用和主要職能，應該做到“集權有度，分權有序”；責權體系是在建立公司既定的發展戰略、組織結構、業務流程的基礎上，公司就其各項活動參與者的責任和權力的界定劃分形成的管理體系。在集團化建設中，做好這三方面的工作，有助于提高集團管控能力，實現集團化管理的意圖，對集團核心能力的構建起到非常大的幫助作用。

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　　集團發展的未來取決于集團能否取得并保有競爭優勢，這種競爭優勢體現在兩個方面：首先運營效率，其次是戰略定位。戰略是集團的差異化定位，指明集團做什么，清晰的戰略需要思考三個問題：在哪個領域競爭、如何競爭和依靠什么競爭？

　　我們要厘清戰略的含義。戰略不是企業抱負或目標，如“我們的戰略就是為社會制造出重要的產品”，而應該是方法，是教會企業如何實現競爭優勢，怎樣才能獨樹一幟的方法；戰略也不是行動的集合，而是告訴企業怎樣定位才能使它有優勢、有特色，然后再決定采取什么樣的步驟來實現定位。如果把戰略簡單的作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立的個體而無法協調，最終無法服務于統一的目標。同時，并不是所有重要的東西都是戰略，如“營銷戰略”、“公關戰略”、“技術戰略”等。真正的戰略就是一種整合，把企業的各項業務、各種決策以及所有需要采取的行動經過整合最終形成戰略，而不是把多個零散的“戰略”簡單的拼湊在一起。而且戰略要一次成型，否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。

　　集團戰略對組織結構的影響是巨大的，兩者之間的關系是：戰略決定結構，結構傳承戰略。仁達方略認為，集團應以戰略為導向，根據市場吸引力和企業自身競爭力鑒別關鍵和核心業務，以確保戰略性的資源配置；在此基礎上，將集團的業務劃分為不同的產業集群，對處于不同產業集群的企業采取差異化的發展策略及管控模式，并調整相應的組織結構。

　　有效的戰略需要具備六個特點。首先，戰略的價值訴求，就是企業做的事情和其它競爭者相比有很大的差異。其次，要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈，這樣才能有特色，否則只是運營效率上競爭；再次，基于企業的實際情況，摒棄不切實際的創新和定位；第四，要做清晰的取舍，確定哪些事要做，哪些事情不要做，這樣可以使你的戰略很難被競爭對手模仿，第五，在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的，第六，戰略要有連續性，任何一個戰略必須是可以實施三至四年，否則就不算是戰略。如果每年都對戰略進行改變的話，就等于是沒有戰略。當然，這并不意味就永遠一成不變，而是要清晰變什么，不變什么。例如，我們需要不斷地尋找先進的做法，尋找更好的方式來實施你的戰略。如果你有一個很清晰的戰略的話，實際上你變化得速度更快，因為有戰略你就會確定出優先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。