無店鋪的虛擬銷售渠道或許可成為品牌企業在內銷市場的有益補充，但在試水這樣的新興模式之前，有一問題是企業必須處理好的

　　虛擬銷售模式成內銷有益補充

　　晉江乃至閩南鞋服品牌依靠特許加盟模式快速發展壯大，數以千計的專賣店遍布全國各地。這些傳統銷售渠道的實體門店，在為企業貢獻銷售額的同時，也在承受著巨大的經營管理壓力。每年水漲船高的店租和人員工資成為實體專賣店經營的最大威脅，而日益增加的競爭門店、日益激烈的競爭手段也同樣在困擾著每一個實體專賣店。每年不斷經營整改乃至倒閉關門的專賣店也就屢見不鮮。

　　如何吸引潛在顧客、如何提升游離顧客忠誠度、如何挽留忠誠顧客，是擺在每個專賣店面前的多重難題。

　　同樣，作為國內市場銷售的后來者，眾多的外貿型服裝企業發現：從頭開始創建專賣店銷售渠道的成本已經數倍于業內先行者，而且時不我待，打造規模化的專賣店網絡非短期能夠完成。因此，如何另辟蹊徑以繞開實體門店投入巨大、競爭殘酷的“紅海”，成為外貿型服裝企業嘗試創新的重點。

　　一些營銷界人士認為，以PPG為代表的無店鋪虛擬銷售正方興未艾，而外貿轉型企業借力無店鋪銷售，傳統品牌鞋服企業試水無店鋪銷售，或許是企業在國內市場中一種有益的嘗試。

　　上海至匯營銷咨詢有限公司董事畢曉軍就持這樣的觀點。畢曉軍曾先后服務于柒牌、貴人鳥等多家服裝企業，對營銷模式和管理體系有較為深入的了解。

　　無店鋪銷售包括電話購物、電視購物、目錄郵購和網絡購物等四大類。相對于實體門店銷售，無店鋪銷售最大的特點在于沒有面對面購物的場所，由此所帶來的品牌建設、購物體驗、運營模式截然不同于實體門店銷售。同時，不同發展階段的服裝企業，對無店鋪銷售渠道的戰略定位不同，由此決定了對無店鋪銷售渠道倚重程度的本質區別。

　　一般外貿公司因為外貿業務緣故，均具備較高的電子商務水平，其對于外貿服裝尾單的處理，也往往借助于網絡銷售完成。外貿型服裝企業轉型國內市場后，銷售渠道一片空白，從減少渠道建設成本、搶占市場進入時機的角度出發，可以考慮將各類無店鋪銷售渠道作為產品銷售的初創渠道甚至主力渠道，將原來主要針對零星外貿尾單銷售商的網絡銷售窗口，擴充為針對直接消費者的網絡銷售平臺。

　　在畢曉軍看來，現實中PPG輕資產運營模式可能已經趟出了一條無店鋪銷售的可操作之路。外貿型企業可以嘗試這種無店鋪銷售模式，創建網絡銷售品牌。當然，在目標消費群體集中的區域市場，適當建立一些自身品牌的實體專賣店也很有必要，可以與無店鋪銷售網絡起到相互支撐、相得益彰的成效。

　　品牌企業試水無店鋪須做好三方面

　　當前服裝品牌企業試水無店鋪銷售，需要處理好三個重點課題：

　　一、現有專賣店渠道與無店鋪銷售渠道的差異化定位

　　任何一家企業，在其制定營銷戰略時應該清楚，營銷發生變革的根本在于消費需求的變化，而消費需求的變化直接體現為銷售渠道的變化。不同的渠道體現為不同的銷售終端，也就代表著不同的購物場所，對應著不同的消費人群以及不同的消費習慣。

　　任何一類銷售渠道都有其存在的理由––彼此之間能夠良性互補，吸納新消費群體、滿足新消費需求。傳統服裝品牌企業在進入無店鋪銷售領域時，必須解決傳統銷售渠道與無店鋪銷售渠道之間產生的利益沖突。從當前品牌服裝企業的角度，需要明確自身新增的無店鋪銷售渠道所鎖定的消費群體，是潛在的消費群體，還是現有的老顧客。以網絡銷售為例，吸納新興的網民消費群體，應該是品牌服裝企業試水無店鋪銷售渠道的出發點。如果每新增一個無店鋪銷售的消費者，意味著減少一個現有實體專賣店的現實消費者，這樣可能帶來的直接后果就是實體專賣店的顧客群體流失、經營壓力加大。這種“左手打右手”、此消彼長的結果，相信不會是每一個開展無店鋪銷售的品牌服裝企業的初衷。