“世界上沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業”。Carris的創始人全靂說。因此，他從“離錢比較近的投行”轉身做起了服裝業。

　　七匹狼董事長周少雄指出，從2004年開始，國內的服裝業開始受到VC、PE的追捧。熱潮仍在延續，本報獲悉，上周某家海外VC剛剛完成了對服裝領域一家企業的投資，這家VC此前曾涉足運動連鎖品牌。同時某幾家機構對“過季品牌捆綁銷售平臺”的投資也已經接近尾聲。

　　中國服裝協會秘書長王茁說，服裝領域吸引關注眼光“最集中的體現是2007年”。這一年服裝領域商業變革風起云涌，不僅出現了ITAT這類商業渠道的創新典型，杉杉、雅戈爾、七匹狼、報喜鳥等一些老牌服裝制造龍頭企業也加入了商業創新的實踐中，以特許經營起家的美特斯·邦威、以純在醞釀新的商業整合，甚至百貨等傳統銷售渠道也積極謀求升級。

　　中投證券研究所最近的報告指出，在國內經濟增長、城市化推進、農民消費水平提高以及“人口紅利”四大推動力下，紡織品服裝未來5年將維持20％以上的增長速度。業內人士預期，資本對服裝領域的這種追捧將會持續3-5年。“倘若把通過互聯網銷售服裝看作太平洋的話，無論是PPG、Vancle還是Carris，都只是這汪洋中的一條船。”全靂說，有大量的后來者進入這個領域是發展的趨勢。

　　然而資本與服裝產業的結合也并非毫無障礙。Carris創始人全靂就說，“我不想要VC介入。”自己做過投資的他，認為現在國內大部分VC仍然是通過“催肥”產業后達到退出的目的，“無論是服裝行業，還是網絡銷售，在國內都需要時間進行摸索”。資本在和包括諾奇、深圳歌力思、北京格范等接觸中都遭遇了“拒絕”。

　　“中國的服裝市場確實很大，但新興起模式的不可預知性也更大。”某VC人士說，他們看了很多家做網絡銷售的服裝企業，最終都沒投。“像PPG這樣出現經營以及流程控制問題的，對其投資人而言是始料未及。”上述人士說，而到底什么樣的人能做好這樣的企業，現在也不確定。“服裝領域的經驗是否必要？”

　　渠道為王？

　　8年前，做了多年服裝廠的丁輝開始考慮自己企業的出路。“競爭太厲害了。”僅他所在的泉州地區，大大小小的服裝加工企業就有幾千家。“為了一個兩個外貿訂單，大家爭得頭破血流，又賺不到什么錢。”

　　這種競爭在中國貿易結構調整的情況下，更為突出。在國家統計局統計數據中，2007年前三個季度，服裝行業全行業出口數量增長僅為10.34％。2008年前4個月，服裝出口較去年同期相比增長11.67％。

　　中國第一紡織網分析師樊敏指出，這種環境將使得50％左右的企業被淘汰。中國的紡服企業必須“輕裝上陣”。這給資本創造了機會。藍山（中國）資本創始合伙人唐越認為，服裝企業勢必要和資本結合。任何一個企業如果不成為一個上市公司的話，是很難成為一個真正長期可持續發展的公司。一個獨立的品牌最終結果只有兩個：倒閉或者被收購。

　　這就是丁輝轉身做流通的原因，在這一片紅海中如何找到藍海？丁輝想既然國內有那么多服裝品牌，為什么不能給它們提供一個銷售的平臺呢？2001年他開出了第一家“服裝超市”，也就是諾奇（N&Q）的前身。

　　丁輝當年面臨和思考的困境，中國大部分的服裝制造企業都會感同身受。這類小企業是中國服裝產業集群的組成。“我國產業集群總產能占全國服裝產能的70％以上。在新的歷史條件下，產業集群不掌握商業主動權會有極大的危險。”中國服裝業協會的《商業創新促進中國服裝產業發展》報告稱。在服裝加工的傳統中心珠三角和長三角，“生產型企業通過合資入股或者合營的方式控制流通領域”已經成為一種趨勢。

　　與資本結合成了一個潮流。2007年下半年，服裝龍頭企業之一的“寶姿”就已經將觸角伸向了百貨業，收購了賽特購物中心，這是北京最早的高檔百貨商場。國內的李寧體育、百麗國際、安踏體育、波司登、鴻星爾克等紛紛上市。而七匹狼、百麗和中國動向也開始了并購整合之旅。

　　品牌建設需要？

　　“如果這幾年能把品牌做起來，花費不過3到5億；如果以后再想打出一個新的品牌，所花的成本就可能是幾倍甚至十幾倍。”華興資本副總裁崔春光說，更重要的是，假如錯過了這個時機，很多企業可能就錯失了塑造自身品牌的機會。這種觀點得到了一些投資機構人士的認可。

　　中國服裝協會秘書長王茁指出，通常服裝加工環節只能占到服裝品牌10％-20％的商業價值；商業渠道運營則占到了服裝品牌30％-40％的商業價值，而品牌運作所占的商業價值則高達40％-50％。

　　從2006年開始，中國經濟發展的重心從外貿轉向內需。根據中華商業信息中心對全國重點大型零售企業統計分析顯示，2007年1-11月大型零售企業服裝零售額比2006年同期增長了23.5％；銷售數量增長了12.5％；累計銷售價格則比2006年同期上升了16.23％。

　　此前以OEM為主的企業轉向內需市場時，急切需要打造自己的品牌，而對渠道的打造是促進品牌傳播度的重要手段。表現在終端上則是眾多企業開始實施“整合渠道、在未來競爭中搶占商機”的發展戰略。包括七匹狼、報喜鳥等都在提升自己的渠道，李寧在2007年8月宣布接手上海南京東路的原上海伊都錦商廈，重新開張后變身為以李寧品牌為主打的“運動城”。而美特斯·邦威、森馬、以純等都把視角投向了“大店工程”，開超大品牌專賣店以吸引目光。

　　“我國服裝品牌目前處于多方夾擊的競爭態勢中。”中國服裝協會秘書長王茁說，上不如世界一流品牌的附加價值高，左要和ZARA這樣的二線國際品牌比效率，右要和國內的品牌比個性，在國內還要和服裝生產企業比成本。“它們必須找到適合自己的商業發展模式和商業渠道。”

　　目前ZARA、H&M、C&A、GAP四大零售時裝品牌已經進軍中國，而日本的服裝領頭羊“Honeys”也高調宣布2008年要在中國開100家店。2008年中國開放零售業后，包括法國老佛爺、香港I.T集團以及英國最大的服裝零售商瑪莎百貨（Marks & Spencer）都將進入中國。“很快，李寧和Nike之間的價格差就會縮小。”上述投行人士說，當價格不再是國內企業的優勢時，它們該怎么辦？

　　這是包括像杉杉、報喜鳥這樣的老牌服裝企業“突圍”的原因。2007年7月底，報喜鳥上海寶鳥服飾開始了其“網絡直銷”的一系列布局。其投資了上海寶鳥紡織科技有限公司，寶鳥科技統一了傳統渠道和網絡直銷品牌BONO，由此介入了“服裝電子商務”。

　　應需創新

　　“PPG、ITAT、諾奇等這類新的商業創新模式的出現，最關鍵的因素在于消費升級、市場升級與產品升級之間存在較大的矛盾和落差。”中國服裝業協會秘書長王茁說，現有的流通渠道無法滿足需求的增長。這從統計局的數據上也可見一斑，“消費指數在持續性回落，但衣著類工業品出廠價格卻始終比上年同期呈上漲趨勢”。

　　中國GDP的增長為國內服裝商業發展奠定了良好基礎。中國服裝協會的報告指出，“城市化進程帶來消費升級，這將極大刺激消費”。另一個不容忽視的因素則是我國人口總體年齡結構是由成長型步入成熟階段，“作為消費主體的25-49歲人口比重從1990年代初的32％上升到2004年末的41.4％”。

　　此前以百貨商場為主的服裝銷售主渠道，已經無法滿足品牌發展的需求。中國服裝協會的報告稱，“隨著服裝品牌數量的迅速發展，很多百貨商場的服裝品牌容量都已達到60％以上，但仍然不能滿足品牌需求，造成商品過度競爭而出現很多新問題”。

　　這種需求為各種各樣“渠道”的實踐創造了條件。在開發超級市場、專賣店等模式外，以銷售過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心“Outlets（奧特萊斯）”也進入了視野，2007年10月，杉杉集團就宣布計劃在3年之內，以每個單體投資3億元在全國一線城市打造5-10個這種“品牌直銷購物中心”。

　　而那些“輕資產”、快反應的商業模式和商業渠道，比如PPG、紅孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等則受到了資本的追捧。

　　ITAT通過整合國內服裝生產廠家過剩產能和商業地產過剩資源，形成“服裝生產商-ITAT集團-商業地產商”鐵三角聯盟的立體共同體，2007年它獲得了藍山國際資本、摩根士丹利等機構的多輪投資。

　　2005年從美國回來的李亮把美國著名的郵購和網絡直銷公司Lands End的電子商務模式復制到中國，創辦了專門賣男士襯衫的PPG，在2007年也因迅速擴張而受到關注。其依靠供應鏈整合、網絡呼叫中心加目錄營銷及大規模廣告投放的模式，單日的銷售量曾突破萬件。目前它拿到了包括TDF、集富亞洲、KPCB以及三山投資等的投資。此后出現了如BBS、51襯衫、Vancle以及Carris等的追隨者。

　　12年以前麥考林就把郵購這種渠道引入了中國，這家以多產品、多渠道為特點的公司，賣的雖然是“客戶資源”，但其目前提供的主要產品仍然是“女裝”，此后會慢慢加入童裝和男裝。今年麥考林以8000萬美金的價格把控股權出讓給了紅杉投資。

　　與上述兩家不同，麥考林在目錄和網絡銷售之外，還有門店做支持，其每月有超過200萬的DM，以及到目前為止在全國范圍內已經超過100家的線下門店。這種模式更接近于紅孩子，雖然其70％-90％的訂單都是直接通過呼叫中心下單的，但紅孩子依托全國16家分公司1600多名員工支撐著60多萬活躍客戶。

　　而諾奇似乎更進了一步。從2001年走到今天，這家同樣依賴ERP系統整合供應鏈的公司，卻堅守著“只做直營門店”的戰略。