生意社8月16日訊　不約而同的，他們都用了馬云的一句話：小公司的戰略就是活下來，掙錢。他們都說，“好公司總會有做大的機會”，所以小公司首先要做好。

　　盡管同處服裝渠道領域，但他們走了兩條截然不同的路：Carris的全靂說他們不會介入實體門店；只做門店的諾奇，丁輝則說還沒有舉措運用電子商務這種手段。但這是否會是兩條平行線？

　　　麥考林CEO顧備春則說，為什么做襯衣郵購的Land‘s End做不到“財富五百強”，而J.Crew和法國的PPR卻可以？“差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌”。從麥考林的“加重”到杉杉、報喜鳥(002154,股吧)的“輕質化”，融合是否第三條道路？

　　網絡銷售：缺乏體驗性？

　　諾奇認為過去8年穩打穩扎地做門店是正確的，“服裝是一個需要體驗的東西”。他們希望做服裝業的“國美”，而不是只賣網絡銷售側重的“經典款”。網絡銷售尋求絕對的標準，不能太時尚。“比如可以一直流傳的藏青T恤衫，比如白襯衫等”。丁輝在過去的8年中一直做門店，“網絡我們不碰的”。

　　但顯然很多人都認為諾奇錯過了網上購物的龐大市場。根據艾瑞咨詢的研究報告，中國2007年網上購物總金額是510億人民幣，其中服飾類占了16%，網絡購物每年將保持65%的復合增長。在美國，根據美國大型網上零售商協會Shop.org的估計，2006年美國網上服裝銷售額達到了183億美元，超過電腦類產品172億美元的銷售額。電子商務占美國零售銷售額的7%，而2007年中國網絡購物占國民消費總額的比例是0.8%，盡管這一數字已經是2006年0.25%的3倍強。

　　“網絡銷售對客戶資料庫的建立是最容易的。”全靂說。而在輕資產公司中，他們營銷的核心資產其實就是客戶資料，以后在賣服裝之后，他們可以把更多的產品賣給這個潛在的消費群。比如Carris就計劃在未來代理國外品牌。單純依靠門店，數據庫的量是否足夠大，是否能隨時更新？但諾奇顯然并不把這當作一個問題。其單店90%以上的銷售都依靠“回頭客”。

　　“與傳統的銷售方式相比，網絡銷售的成本最低。”傳統門店需要支付房租、人工費、裝潢等固定成本。盡管這個理論遭到了質疑，很多做連鎖性門店的企業指出，這些費用和網絡銷售的廣告費用相比并不高，“短期內或許如此，但若看3年就不一樣了，網絡銷售的邊際成本是越來越小的”，全靂說，傳統門店的需求會趨于飽和，成本會上升。但丁輝認為，中國市場的縱深度，容納其目前規劃的3200家門店一點問題都沒有。

　　服裝領域資產的“輕化”同樣會碰到問題。PPGCEO李亮此前在接受采訪時說，“重公司”在進入“輕公司”領域之后，往往無法實現“變輕”反而會“更重”。

　　艾瑞咨詢CEO楊偉慶認為盡管網絡銷售看上去很美、門檻很低，但要做好非常難。他自己曾投資過一家EUP做襯衫的網站，在一年燒掉400多萬之后宣布清盤。而網絡銷售目前的老大PPG也深陷“只會燒錢打廣告”的質疑中。業內人士說，“他們不懂服裝業”，證據之一就是PPG所用的質量控制程序是所有中國服裝(000902,股吧)制造企業所不采納的。“對ERP系統、執行的要求非常高”。
 
　門店缺憾：ZARA模式不可復制？

　　全靂說Carris不碰傳統門店的一個重要原因是，“隨著戰線越來越長，對各家門店的控制力減弱的問題就會出現”，這種狀況對協調力、物流以及ERP系統的要求會越來越高。據他觀察，國內很多品牌都是在門店開到四五十家這種“不大不小”的規模時，就再也難以發展了。“有些品牌還想放棄其傳統平臺。”

　　業內對ITAT的頗多質疑或許就是前車之鑒。其捆綁商業地產以及生產商的方式雖然先進，業內人士認為，其在各個大賣場的選址毫無章法可言，“都是處于人流不多的偏僻角落”。而ITAT對其供貨商的產品品質要求并不高。