“虛擬”本是一個網絡用語，如今，它儼然已經成為中國服裝產業一個既特殊又普遍的品牌運作模式。
 
　　從紡織服裝產業集群來看，“虛擬經營”風潮吹得最強勁的區域樣板之一就是溫州。
 
　　據了解，溫州企業的虛擬經營始于20世紀90年代。而從1999年虛擬經營在溫州出現開始，到現在已經由個別企業的“自發實踐”轉變為自覺的“群體創新”行為。隨著美特斯·邦威、高邦、森馬、拜麗德等一批休閑服企業虛擬經營的成功實踐，溫州各行業的許多企業通過實施虛擬經營，整合內外部資源，突破了企業用地、人才、技術、資金等要素的制約，獲得了研發、生產、銷售等具體功能，從而實現了企業規模的迅速擴張。
 
　　那么，“虛擬經營”到底給服裝品牌帶來了什么？正如一枚硬幣總有兩面，從來都沒有滴水不漏、萬無一失的商業模式。但是，恰恰因為它迎合了專業細分產業時代的特質，所以，它成為了資源稀缺時代的必然產物。它的“存在”，似乎揭示了產業在發展過程中，總是需要另辟蹊徑，驗證“創造式發展”的“合理性”。
 
　　“虛擬經營”，曾經在人們的概念中被誤讀為有名無實的“皮包公司”。事實上，但凡是鼎鼎有名的“皮包公司”，它們的口袋里，盛裝的不僅僅是名聲，還有核心技術、人才、資金和管理經驗……無論是在海外，還是在中國，它們都不缺少現實的版本。
 
　　有一點是肯定的，當我們在評判或者試圖嫁接“虛擬經營”的品牌運作模式之前，必須對它有一個360度的辯證考量。這也是本期我們將話題鎖定它的理由。
 
　　本期對話嘉賓
 
　　林木良 三木營銷策劃機構董事長，
 
　　資深營銷策劃人和品牌管理專家
 
　　著名知識產權專家
 
　　對話1 虛擬經營：“虛擬”的是什么
 
　　核心觀點：虛擬經營，是對企業“五臟俱全”傳統組織架構的突破。聚焦的是一種“以能力分工”取代“生產分工”的理念。在有限的資源下，企業為取得競爭優勢，保留核心功能，把不擅長、或者自己經營成本高的或是沒有優勢的通過合作分化出去，將非核心功能虛擬化，借助外力進行整合彌補。
 
　　主持人：您理解中的虛擬經營的概念是什么？虛擬經營到底“虛”在哪里？
 
　　林木良：1991年，美國著名學者羅杰·內格爾首先提出了“虛擬經營”的概念，旨在說明虛擬經營中最具代表性的形式就是虛擬生產。所謂虛擬生產，具體是指企業采用“借雞生蛋”的策略，借用外力，對內、外部資源進行整合，從而彌補自身生產能力的不足，實現生產功能從“無”到“有”的功效。當然，從虛擬經營模式最初產生來看，這種策略可能確實是因為企業自身生產能力的缺陷，所以它們需要將部分流程外包，達到"以小博大"的效果。但是，從目前一些知名企業的虛擬經營實踐來看，它們已經具備了比較雄厚的生產能力，可它們依然愿意選擇“虛擬經營”的品牌運作模式，這是基于企業對自身核心競爭力的考量，也是產業鏈條朝著細分化與專業化方向縱深發展的選擇。
 
　　主持人：在企業實踐中，虛擬經營包括哪些具體的運作方式？
 
　　林木良：虛擬經營包括外包加工的“虛擬生產”、虛擬銷售網絡等運作方式。從經營實踐來看，虛擬生產在不同行業和企業具有不同的形式和特征。比如，實行無工廠的貼牌生產、企業部分產品外包加工，或者開展委托組裝（OAM）業務。舉個例子，外包加工的“虛擬生產”，即企業自己不投資建設生產場地，不裝備生產線，而把生產外包給其他的生產廠家。例如上海“恒源祥”絨線公司，過去僅僅是一個毛線商店。后來運用品牌優勢，與其他生產企業進行聯合，創造企業的品牌產品。
 
　　同虛擬生產一樣，虛擬銷售也是虛擬經營的基本形式之一。具體是指企業借用和整合外部的銷售力量或銷售網絡為己所用，以擴大或完善自身銷售網絡。虛擬銷售方式主要有代理銷售、特許連鎖經營和網絡營銷等形式。
 
　　主持人：國外品牌采用虛擬經營的一些成功案例，它們成功的關鍵經驗是什么？
 
　　林木良：先舉一個跨行業的例子。著名的波音公司在設計制造“波音777”時，就采用了外包加工的虛擬生產方式。“波音777”的設計沒用一張紙，就完全實現了在電腦系統中進行虛擬設計，其零部件也由分布在世界各地的幾百家零部件供應商分別生產，最終由波音公司完成飛機的裝配工作。可見，即使是大如波音這樣的公司，也不可能承擔產品設計、生產的全部工作，更何況眾多的中小企業。從生產成本的角度來看，中小企業面臨著更大的生產與經營的風險。
 
　　還有一個典型的例子是耐克公司的品牌運作策略，可以說是虛擬經營的最成功管理者。耐克運動鞋，97％以上的生產任務都是在韓國、中國等國家的制鞋廠完成的，耐克公司并未在各地投資建廠，卻同樣獲得了生產規模的擴大。耐克公司的管理者們不必為固定資產的折舊與更換而發愁，也不必為生產庫存方式絞盡腦汁。他們只是集中本部的資源，及時收集市場信息，又及時將它反映在產品設計上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產出來以滿足需求。他們把生產交給了質量可靠、信譽好的生產企業。這樣他們就可以集中自身的優勢，做好設計和品牌運營，節省大量的財力、人力、物力。
 
　　主持人：看來，耐克的聰明之處在于它們將注意力都放在了專攻附加值最高的設計和行銷之上，那么，就您目前所了解的國內服裝品牌而言，哪些采用虛擬經營模式取得了顯著的成效？
 
　　林木良：虛擬經營型品牌企業的基本特點是實行核心功能與一般功能分離，自己專注于設計、營銷和品牌經營，其生產功能是虛擬化的。90年代中期，溫州企業借鑒耐克、銳步、阿迪達斯等國際品牌，尤其是臺灣品牌“佐丹奴”的經營模式，開始了虛擬經營型品牌模式的實踐。
 
　　如同美國耐克公司一樣，美特斯·邦威采取了這種被稱作"啞鈴式結構"的虛擬經營模式。美特斯邦威把核心競爭力定位在了品牌營銷和設計能力上，通過虛擬經營、特許加盟的方式，美特斯邦威已經建立起了一套成熟的游戲規則，有完善的監控體系和利益共享機制，也有及時傳遞信息的手段。
 
　　主持人：從這些品牌的實踐來看，以外包虛擬生產為主要表現形式的“虛擬經營”，是生產功能的擴張，而不是生產設施的擴張。功能的延伸，使得無形的資源得到了合理化配置。
 
　　對話2 虛擬經營的本質：懂得“借勢”
 
　　核心觀點：“借勢”成為了虛擬經營達到理想化運營狀態的本質優勢。實施虛擬經營的企業將一般生產功能虛擬化，節省生產資本投入，有助于研發設計、銷售和品牌等核心功能的強化，從而可以有效提升企業獲利能力和市場競爭力，而中小企業一旦加盟大企業虛擬生產體系，也將通過契約化的合作方式，充分發揮專業化生產的比較優勢，獲得管理經驗和技術、資本積累，借勢壯大。
 
　　主持人：假設“虛擬經營”品牌運作模式達到了理想化的運營狀態，它將發揮哪些優勢？
 
　　林木良：“虛擬經營”的作用有助于服裝品牌在資源有限的前提下，充分利用和配置資源，發揮無限的功能。同時，也有利于企業發掘和培養自己的核心競爭力，從而提高整個運營效率。另外，由于身處這個更加趨于專業化、細分化的領域之中，它跟隨的是一種“實時經濟”，企業對市場做出快速反應的能力也將大大提高。另外，值得注意的是，采用虛擬經營品牌運作模式的企業，大都會采用扁平化的企業組織管理方式，因此，管理效率的提升將成為企業在虛擬經營運作過程中的收獲。
 
　　主持人：面對人民幣升值、勞動力和土地資源成本的上漲，采用虛擬經營的品牌運作模式是否意味著將成本風險予以一定程度的轉嫁？
 
　　林木良：這個作用是肯定的。因為實現虛擬經營的企業并不實際管控生產。自己做工廠，一定會直接造成人力資源成本的上升。不過，這個風險依然會在產業鏈內存在，只不過風險延緩了。虛擬經營有可能降低企業的"庫存風險"。傳統企業模式下，企業很少真正考慮顧客的實際需要，只考慮如何達到最大的產出。這種忽視市場需求的經營理念僅僅適用于賣方市場。隨著商品市場由賣方市場轉向買方市場，市場競爭日益激烈，再加上消費者需求的多樣化，消費者的個人需求必將成為廠商的第一考慮要素。從"虛擬生產"的模式來看，它們能夠更緊密地貼近市場的需求。
　　主持人：不可否認，虛擬經營從訂單到發單外包的過程，肯定存在種種風險。不過這個出發點至少給了我們一些啟示。品牌經營時代，從消費者的需求出發，比單純地從自身產能出發，防范風險的幾率會更高些。
 
　　林木良：虛擬經營對市場策略的沖擊，除了你說的這個依據利潤和市場來主導生產的“倒推思路”，還有就是它將會加快采用一種柔性結構的方式。生產廠家、銷售網絡這些傳統組織模式中的"硬件"，由于不是企業直接組建的，因此會相對平行且獨立于自身企業。在短時期內也是可以自主調整的。虛擬經營通過契約化的合作方式，達成科學的市場分工，有利于企業自身結構根據市場的需要分化與組合。
 
　　主持人：有專家在調查報告中指出，虛擬經營型品牌運作模式的重要意義，不僅在于通過實施虛擬生產策略獲得生產功能擴張和通過實施虛擬銷售策略獲得銷售功能的擴張。更重要的是，它是一種高級的無形資本運作。您如何看待虛擬經營在“資本運作”層面上的功能？
 
　　林木良：從企業最初的原始發展來看，很多企業受到了資金積累的限制。這個時候，讓它又要去買廠房，又要去買機器，又要去組建自己的營銷隊伍，一定需要支出龐大的資金。那么，在這個階段，如果可以通過虛擬經營的方式，那么對企業生產資本的集約化運用而言很有益處。
 
　　另外，也有專家指出了現階段虛擬經營在融資方面的一個重要功能：虛擬經營企業以品牌為紐帶，通過實行經營權特許和押金制度，獲得了數額可觀的財務資源。溫州一些企業由此可以不向銀行貸款就能保證企業正常的資金周轉需要。這實質上就是通過經營管理模式創新達到了直接融資的目的。
 
　　對話3 如何在“虛”“實”之間游刃有余
 
　　核心觀點：“虛擬經營”并非萬金油，適宜所有企業的所有環節。虛擬經營實際上是一種更高層次的實態經營，有更趨復雜的運營機制、利益分配和協調機制。未來的產業競爭將是整個供應鏈的競爭。因此，要想讓虛擬經營產生實質性的效果，必須加強企業核心競爭優勢的培養，通過契約化的合作方式，虛擬企業與實體企業之間必須實現雙贏，具備利益共同的基礎，才能達成“虛”與“實”的緊密合作。
 
　　主持人：從國內外品牌的成功實踐來看，我們能否摸索出一些規律，比如什么樣的企業更適合采用虛擬經營的品牌運作模式？
 
　　林木良：有一點是肯定的：并不是所有的企業都可以“虛擬經營”，也不是所有的生產經營環節都可以玩“虛擬”。比如說，市場競爭的核心在于品牌競爭，企業無論實施何種"虛擬經營"方式，都要大力實施品牌戰略。這類品牌運營模式的采用，對企業應變能力、調控能力、整合能力、創新能力提出了更高的要求，對企業的競爭戰略、企業文化、營銷方式等也提出了新的挑戰。因為任何一種形式的虛擬，都要建立在自身的競爭優勢基礎之上。因此，當企業有信心可以立足于某一方面的核心優勢之時，它才可以考慮采用這樣的模式。
 
　　主持人：那么，您認為虛擬經營品牌運作模式存在哪些風險？在這么多風險之中，您認為最可怕的是什么？
 
　　林木良：”虛擬經營“實際上是一種更高層次的實態經營，這種模式也面臨著來自自身和外部的種種挑戰，包括庫存、生產、管理、物流等等。比如說，傳統的市場思維使很多企業的"小意識"非常濃厚。單打獨斗，只懂競爭不懂合作。而虛擬經營則意味著更廣泛范圍的資源運籌、調度和協調，有更趨復雜的運營機制、利益分配和協調的機制。這需要經營者高超的經營水平和管理能力。如果把控能力不強，造成核心技術人才的流失，就很容易造成潛在的風險。
 
　　主持人：您能否給出一些有效建議，服裝企業通過何種手段，可以有效規避虛擬經營品牌運作的潛在風險？
 
　　林木良：比較理想化的虛擬經營是：你把附加值最大的一塊牢牢抓在手中，而由別人完成的則是低附加值的部分。實施虛擬化策略時，企業要立足自身，以本身的核心優勢為依托，通過虛擬獲取外界力量、資源的組合，以達到優勢互補的目的。“虛擬經營”要想產生實質性的效果，企業的優勢或者潛在優勢是基礎，資金、技術、品牌、銷售渠道、質量、生產設備、能力、成本、管理能力等等，任何一個要素都可能成為企業的優勢。只有自己有優勢，這種經營方式才能給企業帶來經營上的利益。
 
　　另外，正如美特斯·邦威董事長兼總裁周成建所說的：“當大家都做虛擬經營模式，我就要開始求變，要求產業升級。而服裝業未來的競爭，將是整個供應鏈的競爭。”因此，要準確定位虛擬方向，找準合適的“虛擬”聯盟對象。對虛擬企業來說，與供應商、經銷商、顧客建立緊密而又和諧的關系是與先進技術同等重要的因素。以往雙贏的合作競爭決策模式，將取代傳統的非贏即輸的決策模式。虛擬經營的環境中，虛擬企業與實體企業之間必須實現雙贏，合作的基礎才會更加穩固。