2007年，由吳彥祖出演的廣告以及朗朗上口的廣告語“Yes! PPG”深深印入了中國人的記憶。企業規模角度上看，其遠不及國內襯衫市場領頭羊雅戈爾，但卻在短短一年里迅速躋身國內襯衫市場前三甲，以輕資產的“PPG模式”讓業界眼前為之一亮。

　　PPG將戴爾模式移植入服裝產業，取得成功之后效仿者甚眾。以Vancl、BONO為代表的男裝直銷企業迅速開拓出了廣闊的市場空間。而企業如雨后春筍般大量出現的同時，先行者PPG卻遇到了麻煩，與供貨商、廣告公司均陷入欠款官司，讓人們對PPG資金鏈的完整性頓生疑慮。

　　于是，資本市場運作和產銷鏈條控制成了服裝產業開展電子商務的兩大難題。一個月前，Vancl、BONO等業內領先企業掌門人便聚首“2008上海服裝行業電子商務論壇”(www.shopex.cn/78/)。

　　BONO副總經理高峰十分肯定地將BONO與PPG劃清了界限，“我們BONO本來就不是輕公司”。然而就在半年多以前，BONO還被媒體稱為“PPG最勇敢的模仿者”，更有報道謔稱“PPG的廣告做到哪里，BONO的廣告就跟到哪里”。

　　高峰對這樣的說法不以為然，在他看來BONO只是傳統服裝企業應用互聯網作為銷售渠道，在PPG培育出了用戶的消費習慣之后是水到渠成的商業決策。BONO也不是一個新的品牌，7年前就建立的BONO在去年7月前是專門經營職業裝的直銷品牌，而今只是將直銷的客戶由單位轉向了個人消費者。今年四月原先持股20%的報喜鳥集團斥資收購了寶鳥服飾有限公司剩余的80%股份，BONO成為了報喜鳥的全資子公司。

　　而在高峰看來，與PPG最大的不同在于其擁有自己的生產基地，且在產銷鏈中與母公司報喜鳥集團共享了資源。據高峰介紹BONO的產品中部分是自主設計、生產的，這些產品可以與報喜鳥共享面料及其他原料的供應商；而其他成衣產品共享了報喜鳥的成衣外包企業資源。高峰認為，“報喜鳥集團多年在服裝產業中積累的資源與經驗對于產品質量和成本的控制都有很大幫助，也降低了庫存積壓的風險。”

　　為確保不會缺貨，BONO始終保持一批面料庫存。高峰分析：“PPG只留7到10天庫存是為了壓縮成本控制風險，成衣擺在庫存里賣不出去就是一堆破布”。由于有生產能力和母公司資源，這些庫存面料的庫存風險很容易消化。

　　高峰分析，“市場還遠沒有成熟，就已經被引爆了”。去年下半年時有二三十家進軍服裝電子商務的企業，于今已經所剩無多。他認為決定這種生存競爭的不只是消費者的選擇，更是資本市場的力量。

　　當時，高峰毫不避諱評價了PPG的廣告“太燒錢了”，資金鏈緊張也不令人吃驚。而大量廣告投放的資金壓力對于也BONO同樣存在，行銷理論稱滿意的顧客會向3個朋友推薦，BONO依此推出了“BO愛行動”：用戶如果推薦自己的朋友購買BONO產品，自己購買時就可以獲得優惠，而這種關系僅此一次不會存續。高峰坦承這種類似傳銷的營銷手段越來越有效：起初客戶較少時推薦信息也較少，而隨著客戶基數的擴大，通過推薦得來的訂單也迅速增長。

　　盡管當時高峰并不愿透露廣告投放的具體金額，但還是算了一筆賬：通過這種用戶人際傳播的營銷方式帶來一個新客戶的成本只要十到二十元，這遠比打廣告更加合算。而他也單純的資本比拼不會持久，隨著B2C市場的成熟，競爭的焦點終會回到產品的品質。

　　如果說報喜鳥旗下的BONO還只是初涉電子商務的新手，那么Vancl的CEO陳年可謂是當之無愧電子商務老兵。2000年開始在卓越網涉水電子商務，陳年多年來積累了豐富的資源和閱歷以及一支非常熟悉電子商務的團隊。網絡直銷模式加卓越的團隊，Vancl在PPG為代表的服裝行業電子商務熱潮中后來者居上。

　　與做物流起家的李亮不同，熟悉互聯網零售的陳年一開始就確定互聯網為主戰場，避開與PPG在傳統媒體上的廣告大戰，可謂是如魚得水，通過與網絡聯盟、門戶網站以及眾多個人網站的合作，幫助其迅速做大。陳年表示，而與網絡聯盟的合作都是以“訂單收入分成”的形式進行的。通過流量統計，Vancl將給帶來訂單的網站訂單價值16%到20%的提成。

　　其不僅與網站聯盟如此，在迅雷、搜狐等門戶上投放的廣告，同樣也是采用訂單收入分成的形式進行的。陳年認為這樣的合作方式不僅有利于市場的監控，也可以確保資金周轉的順暢。

　　除了廣告的投放，深諳人際傳播規律的陳年也成功的運用了口碑傳播。

　　投資人雷軍“義務”擔任起Vancl的品牌代言人，每每在公共場合以一身Vancl行頭亮相，并不失時機的推薦Vancl的產品。而陳年給身邊不少IT界人士寄去了Vancl的產品，供大家試穿，以及通過博客圈子的討論，很好的提升了Vancl在的知名度。