告別2004年的火爆、2005年的冷暖兩重天、2006年的“回光返照”后，中國縫制設備行業的高速增長在2007年戛然而止。經過第一季度的短線反彈之后，幾乎整個縫制設備市場都呈現大幅縮水趨勢，普通機種銷量急劇下滑，刺繡機年銷量跌幅達20%以上，“寒流”之猛出乎整個行業的預料。然而，并不是所有的縫制設備企業都情緒低落。據惠工三廠最新統計數據顯示，去年企業共完成工業總產值32 215萬元，實現銷售產值30 589萬元，創利2 264萬元。在2007年原材料成本“一路高歌”的情況下，惠工三廠的利潤反而出現了奇跡般的增長。

         在其掌舵人王瑞福身上呈現的，也正是這家企業的特征：他說話語調不高，言語克制，但句句中肯、毫不浮夸；他很少在公眾場合發言，堅持“少說、多做、悄悄干”原則，但在追問下，也會充分地表達自我。“海菱的目標不在于拿下多少個第一或者一些所謂的頭銜，而是希望它成為能真正代表中華民族的品牌。” 王瑞福對記者說。

          增長，與數量無關

       企業發展的最終目的是什么？增長，但是與數量無關。

      與國內大多數縫制設備企業單純追求產能擴張的成長路徑不同，惠工三廠自成立以來一直將技術創新和品牌建設放在最重要的位置，這也是企業相對國內同行而言較為突出的優勢之一。因此，其收入的增長主要來自于高附加值產品比重不斷提升以及精細化管理等因素帶來的效益推動。

       2005年，惠工三廠實現銷售產值27 835萬元；2006年，銷售產值為30 584萬元；2007年銷售產值僅比上年增長5萬元。但在利稅方面，這3年的數據分別為3 479萬元、3 910萬元、4 480萬元，盈利的增長已遠遠超過收入的增長。

     王瑞福說，企業之所以能突破萬難逆市而上，與積極的產品結構調整政策分不開。近年來，市場競爭無序，跟風仿造、低價競爭十分嚴重，對“海菱”品牌造成不小沖擊。為此，公司及時進行了戰略調整，確定了“小批量、多品種、高效益”的發展思路。一方面，在大企業競爭的夾縫中，走差異化改進和創新之路，將厚料機作為企業的主導產品；另一方面，將科技創新的著眼點放在了有自主知識產權、科技含量高、利潤率高的高端產品，同時將已經處于薄利和無利的產品轉移至勞動力成本相對低的地區進行生產，這樣既保證了“海菱”在市場上的占有率，也便于公司集中有限資源開發出更多高科技、高利潤的新產品。目前，“海菱”所覆蓋的產品已從傳統的服裝、紡織、箱包、鞋類行業，擴展到飛機制造、汽車內飾等領域，主導產品厚料縫紉機的檔次正在向世界頂級品牌靠攏。“早在三四年前，公司就已將重心轉移至機電一體化等高附加值產品上，因此我們即使在2007年這樣惡劣的大環境下，457人也依然創造出了2 264萬元的利潤。” 王瑞福說。

     增長，與惠工三廠長期堅持并貫徹實施的精細化管理有關。在公司，每個車間、部門都建立了完善、詳盡的質量負責制度，并落實到每個員工，做到人人都有確定的任務和明確的責任，事事都有人負責，形成一個嚴密的質量管理閉環。為了提高企業的現代化管理水平，提高工作效率，從2003年開始，公司便采用電腦信息化管理。2005年，公司開始全面實施建立企業信息管理系統。目前，ERP系統已經全面運行，工作效率大幅度提高。

      與此同時，技改運動也在如火如荼開展。為了轉變經濟增長方式，1996年惠工三廠斥巨資引進日本機殼加工A線，2000年又投入1 200萬元至技改項目……

      企業增長方式的轉變問題并不僅僅是個經營方式的轉變問題，它更是一個觀念問題、思想問題，很大程度上反映出一個利潤中心和管理層對企業管理的領悟和成熟度。

      “跨國婚姻”

        不過，別以為嚴謹、踏實的王瑞福只懂得埋頭苦干、精耕細作。這個從上海隨工廠遷至西安，又毅然從西安返回上海創業的領導者，很早就敏銳地洞察到了“技術引進”的魅力。

       1993年的隆冬，正當惠工三廠的職工們一步一個腳印地塑造著一個全新的自我時，傳來了日本三菱電機（株）名古屋縫紉機制作所有意和公司進行技術合作的消息。這在當時職工剛滿120人的工廠內引發了不小的波瀾。大部分的職工認為這是公司向外發展，與國際攜手的一次極好的機遇，但也有人認為，委托生產量小，要求高，不值得。以王瑞福為核心的領導班子通過反復權衡、研究，最后一致通過了“接受”的決議。王瑞福認為，一個企業，尤其像惠工三廠這樣的小企業，要想發展，除了穩步提高產品的質量外，能否實現外向型轉變，消化高新技術，迅速提高自己，是企業今后發展的一個關鍵，而類似的“跨國聯姻”正是實現這種轉變的好機會，“海菱”之名也由此誕生。

       隨后，公司與美國康秀、德國凱爾曼、德國曼爾、韓國神馬等世界知名企業簽訂了合作協議。其中，公司于2005年與德國凱爾曼簽訂合作生產的KH110CNC數控汽車安全氣囊加工設備，具有廣闊的發展前景。

      事實證明，惠工三廠與這些國際知名企業建立長期戰略伙伴關系具有前瞻性。在學習國外先進技術和管理的同時，企業也走出一條引進、消化、吸收、創新的道路。通過運用國際上先進的機、光、電、氣、磁、傳感等高科技技術和新工藝、新材料，惠工三廠積極開發擁有自主知識產權的高科技產品。產品從建廠時的1個發展到現在8個系列270多個品種，其中60％以上是機電一體化產品，產品研發工作遠遠走在行業前列。

       對于王瑞福來說，作為一名領導者的真正挑戰固然來自于創新的態度和視野，而對執行力與靈活性的考量同樣重要。畢竟，惠工三廠是一家集體所有制企業，它擁有不可變更的制度，固有的局限性與創新血脈的關系，在企業內部正像“靈與肉”那樣難以分離。具備“海菱”特色的“跨國聯姻”告訴我們：取長補短要審時度勢，并學以致用。

      2008年，新《勞動合同法》的實施給一些勞動密集型企業帶來一陣恐慌，或大刀闊斧地裁員，或強制性重新簽訂合同。然而，在惠工三廠，這一政策并未給企業帶來多少影響。“我們人均創利居行業前列，員工的待遇也遠遠優于同行，所有該履行的企業職責我們很早就都履行了。”王瑞福說。他認為，追逐利潤是企業的立足之本，但企業最根本的責任是為客戶創造價值，為國家創造稅收，為員工謀福利。企業的社會責任表現，不在于掙到錢之后，而在于掙錢的過程中是否實現了“道德責任”。

      長期以來，公司始終堅持以人為本的原則。為了提高職工的文化、業務水平，企業因勢利導、鼓勵職工學習管理、學習技術，2004～2005年共舉辦了高級工培訓等各種類型培訓26項，342人次參加了學習、培訓，年平均參加培訓人數占職工總人數的35.8%，使職工的文化素質和思想修養、技術能力在短時間內得到了較快的提高。“企業要留住人必先留住心，只有員工和企業一條心，企業才能發展。”王瑞福大力推行廠務公開制度和積極發揮職工代表大會作用，讓職工了解企業的經營管理情況，集中群眾智慧，促進效益增長。凡是廠里的各項規章制度，必須讓所有員工參與討論，從而使制度成為大家的自覺行動。在培養和使用人才上更是一視同仁，多年來企業送到國外研修的85人次中不少就是外來打工者。

         也許你很難想象，這位“海菱”品牌的締造者，一個如此具有戰略眼光的領導者，只不過是惠工三廠的職業經理人。“人不能只往‘錢’看。在這期間，我也遇到過很多誘惑，或高薪聘請，或以股份作為誘餌，但看看身邊一路陪我走過來的兄弟姐妹，再想想自己親手養大的‘孩子’，這份責任感就比任何一切都重要了。”憑著這份信念與執著，王瑞福帶領他的團隊攻下了一個又一個目標，所獲的榮耀數不勝數。

       盡管在行業內外，王瑞福已經獲得了很大的榮譽和良好的口碑，但他絲毫沒放緩學習的步伐，長年堅持讀書、看報、聽講座，已成為其工作的一部分。因為，在他心理還有一個夢想——振興民族產業。盡管取得了突飛猛進的發展，在縫制設備中高端領域一直是外資唱主角，本土品牌“聲音”非常小。王瑞福覺得，作為國內特種厚料機領頭羊，“海菱”有責任引領行業發展，提升本土企業競爭力.