與部分中國服裝工廠出于降低成本而把工廠搬到越南、孟加拉等國家不同，圣豪家紡看重的是有12億消費者的印度市場。2008年服裝出口形勢嚴峻，業內外的人士都很關注，希望相關產業對外投資與開拓海外市場的經驗能給服裝業提供一些借鑒
　　山東圣豪家紡有限公司的印度辦公室選在新德里最繁華的地段，對門是可口可樂公司的辦事處。在離辦公室不是很遠的地方，圣豪家紡還有一個倉庫與成品車間。

　　戲劇性的開始 　　 　　

　　圣豪家紡選擇去印度設廠充滿了戲劇性。 　　

　　其外貿部經理方芳介紹，圣豪家紡是山東蓬萊市一家以生產中高檔毛毯為主的企業，近70%的產品出口到歐美、中東等市場，其中西班牙、印度、阿富汗、巴基斯坦等是圣豪家紡的前幾大市場。 　　

　　在去印度設廠之前，圣豪家紡主要是接印度當地一個大客戶的訂單，每年要出口100多個貨柜的毛毯。戲劇性的是，這家公司的兩個員工跳槽后，他們跑來中國找到圣豪家紡，并極力游說它去印度設廠。“這兩個印度人告訴我們印度市場怎么好，我們應該怎么去做。2006年他們來了中國3-4次，有一次在我們招待酒店住了一個多月不肯走，鍥而不舍。”方芳回憶道。 　　

　　實際上，這時圣豪家紡也在考慮這兩個印度人的建議。圣豪家紡老板親自去了一趟印度考察，他要看的是印度人說的情況是否屬實，印度政府的政策是否允許中國工廠去投資。在考察了近一年之后，2007年圣豪家紡正式決定在印度設廠。這兩個印度人也成為工廠僅有的兩名當地管理者。 　　

　　方芳告訴記者，當時公司主要考慮了四點：一是有無競爭者，圣豪家紡應該是國內第一家去印度設廠的家紡企業，而印度本地工廠規模小、投入不足，以及生產設備和生產技術較落后；二是利潤，目前中國家紡行業的平均利潤在10%，如果將產品在中國生產后出口印度，與在印度當地生產相比，后者的利潤肯定高一些；三是客戶資源的考慮，以前是將產品賣給印度的進口商，市場就不管了，而現在通過在當地設廠可以自己找經銷商、控制銷售渠道；四是將圣豪的品牌打入印度，把印度做成中國之后的第二大市場。

　　始料未及的難題 　　 　　

　　令人出乎意料的是，在印度設廠的成本并不低。 　　

　　“我們在新德里周邊租了300平方米左右的倉庫，每月的租金在1萬美元。而新德里40-50平方米的辦公室，每月租金竟高達5000美元，這是我們所投入中最貴的部分。”方芳告訴記者。 　　

　　目前，圣豪家紡的印度成品車間只承擔最后一道工序，他們把中國做好的成品運過去，然后在印度的車間縫紉與包裝?，F在整個工廠只有8個管理層，2個印度人和6個中國人，以及20-30個印度本地的工人。 　　

　　“印度工廠的成本與中國差不多，目前就一道工序的成本可能還大于或者等于中國。”方芳說。如人工成本，印度普通工人的月工資在100多美元，低于中國紡織產業集中的沿海地區。“但是印度工人的效率、熟練程度比較低，相當于國內的學徒水平。” 　　

　　另外，印度紡織行業沒有像中國一樣的完整產業鏈、行業規模、生產配套能力，如紡線、印染等相對差一些，這無疑也增加了企業的成本。 　　

　　不過圣豪家紡更擔心的是一些潛在風險，包括稅收、員工福利以及環境污染等，尤其是目前來自印度政府的態度還不明確。 　　

　　以環保方面為例，圣豪家紡的前幾道工序涉及到環境污染問題，他們還不知道印度政府能否批準這些項目。一位在印度工作的朋友打趣道：“我覺得印度自然環境保護很有趣，你甚至可以見到肥豬、水牛、猴子滿地跑，塵土漫天。” 　　

　　而在勞動法方面，印度政府是相當嚴格的，“員工即使是干一天活也要辦福利，政府部門會主動找上門的。” 　　

　　但是印度政府在其他方面的效率似乎并不高。圣豪家紡剛剛拿到營業執照，從申請注冊到批下來一共花了整整8個月。

　　超乎預期的收獲 　　

　　圣豪家紡在印度的發展思路是“兩條腿”走路，一邊生產、一邊經營，慢慢地把國內的其他工序也搬過去?？傮w規劃完成至少需要兩年時間。 　　

　　方芳已經明顯感覺到公司自己開發印度市場的優勢。“剛設廠的前半年市場沒什么動靜，但后半年的銷量就爆炸式地成倍往上翻。以前一年就出口100個貨柜的產品，但現在一個季度的銷量就是以往一年的3倍。今年春節后到現在，已經有300個貨柜的產品了。以前是等客人的訂單，現在是自己去開發市場了。” 　　

　　而圣豪家紡更大的野心是在印度滲透自己的品牌。目前它們印度工廠既有貼牌產品，又有圣豪的品牌，“我們最終的目標是把工廠的品牌做起來。” 　　

　　在方芳去印度考察后，她對品牌推廣很有信心。目前印度市場上，歐洲、韓國的品牌占主導，印度本地品牌比較弱，這給了中國品牌機會。“更重要的是，印度工廠對復雜、高檔產品的生產能力不強，所以中國貨很受歡迎。”