并購對于企業(yè)而言意味著什么？或許是壯士出征的豪氣，然而前途未卜；或許是壯士斷臂的悲壯，然而卻換來令人欣喜的艷陽天。其實(shí)，無論是哪種結(jié)果，可以肯定的是，如今“并購”對于中國企業(yè)來講，不僅僅是只可以想象的烏托邦，這一點(diǎn)可以在切切實(shí)實(shí)發(fā)生的諸多并購案例中得到證明。

　　近年來，中國紡織服裝企業(yè)也在“并購”市場頻頻出招，當(dāng)然有黯然神傷的失敗者，也有笑到最后的成功者，這些暫且按下不表。讓我們感動(dòng)的是，這些企業(yè)敢于出手，以自己的經(jīng)驗(yàn)為后來者譜寫一篇“啟示錄”，無論成敗，她們都是我們眼里的英雄。只是，在精彩的對決落幕之后，我們的紡織服裝企業(yè)能否為此作出一番深層次的思考？有并購計(jì)劃的企業(yè)能否結(jié)合自身實(shí)際情況行事？如何做好并購?fù)瓿芍蟮囊幌盗泄ぷ鳎糠駝t，她們能看到的、能得到的就只剩下雅戈?duì)柤瘓F(tuán)成功收購新馬集團(tuán)的“華麗背影”。“并購”，對于中國紡織服裝企業(yè)來說，到底是開題還是破題？

　　置之死地而后生的勇氣

　　●被并購方，事實(shí)上是“置之死地而后生”，是另一種形式的絕地反擊。

　　雙方進(jìn)行合作，如果甲方在某方面更有經(jīng)驗(yàn)，他就會(huì)獲得在這方面相對較多的決策權(quán)。按理說，這是再正常不過的事情了，任何一種合作總會(huì)有最后拍板的一方。在合作中，雖然雙方很可能都是強(qiáng)者，但是，在中國人的傳統(tǒng)思維里，仍然會(huì)產(chǎn)生乙方“甘居于人下”、“沒有自己的話語權(quán)”、“實(shí)力太弱”等類似這種狹隘的“非你即我”的觀點(diǎn)。

　　對于并購而言，上述的情況同樣存在。唯一不同的是，從一開始，人們就對“被并購一方”施予更多的同情，外界種種猜疑很可能讓被并購方面臨進(jìn)退維谷的境地。然而，不可忽略的一種現(xiàn)象是，被并購方主動(dòng)要求并購卻有著自己的原因，例如：

　　資金鏈出現(xiàn)問題，經(jīng)營狀況逐漸惡化，缺乏足夠的資金進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，迫切借助并購方雄厚的資金實(shí)力，以擺脫危機(jī)；由于經(jīng)營管理等不善的原因，自身的股票價(jià)值長期低迷，其股東愿意被其他企業(yè)以較高的價(jià)格收購；想實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，自身卻在某一新領(lǐng)域市場經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重欠缺，需要依靠在這一領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，企圖通過被并購成功實(shí)現(xiàn)跨界發(fā)展；急于出售本企業(yè)內(nèi)部連續(xù)虧損或者業(yè)績下滑的部門，等等，原因不足一而論。可以肯定的是，相對于并購方來說，被并購方在某些方面確實(shí)沒有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。但是，這并不代表被并購方一無是處，事實(shí)上，被并購方很可能僅僅只是暫時(shí)資金實(shí)力欠佳，但是具有很好的管理能力或者銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富的營銷渠道。比如，在雅戈?duì)柌①徝绹鳮WD（即Kellwood）旗下新馬集團(tuán)的事件中，新馬正是出現(xiàn)了利潤下滑，在追加投資困難的情況下，才向雅戈?duì)柹斐隽?ldquo;橄欖枝”。但是，新馬集團(tuán)的實(shí)力也不可小視，作為美國著名大型服裝企業(yè)KWD公司旗下的男裝核心部門，是香港三大服裝巨頭之一，有著遍及國內(nèi)外多地的生產(chǎn)基地，擁有一支設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀隊(duì)伍，以及積累多年國內(nèi)外的營銷渠道和強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)。這樣的并購更多的帶有了“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”的味道。

　　被并購方愿意被并購無疑是一種迫不得已甚至是無奈之舉，一般人的眼光又常常使其有口難言。其實(shí)，對于被并購方來說，要摒棄被并購是“寄人籬下”、甚至是“引以為恥”的傳統(tǒng)觀念。相反，被并購之舉更多顯示了他們“置之死地而后生”的勇氣，他們也必須拿出這種勇氣。否則，他們即使逃脫了一時(shí)“被掌控”的命運(yùn)，橫亙在不遠(yuǎn)處等待他們是真正的死路。中國服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長蔣衡杰曾經(jīng)就提出：“全球整合業(yè)內(nèi)外資源，是中國服裝業(yè)新的創(chuàng)新點(diǎn)。我們要克服一些落后的思想，積極探索品牌發(fā)展路線，尋找自己的位置，隨時(shí)準(zhǔn)備整合或者被整合。”

　　當(dāng)今社會(huì)中，激烈的競爭使大多企業(yè)無法精準(zhǔn)地預(yù)見自己的未來，然而并購構(gòu)筑了一個(gè)平臺。在這個(gè)平臺上，企業(yè)得以繼續(xù)生存以至發(fā)展壯大，而不是所謂的“寄人籬下”。我們不妨換個(gè)角度思維：雖然一個(gè)企業(yè)被并購，表面上看它是“死”了；但是，它卻從新的企業(yè)中獲得了新生，生命反而得到了延續(xù)。正如《孫子·九地》所言：“投之亡地而后存，陷之死地然后生。”事實(shí)上，可以說是并購給了困難企業(yè)一個(gè)“絕地反擊”的機(jī)會(huì)。

　　與其在參加并購的雙方中分出所謂的強(qiáng)者與弱者，不如把他們看作是另一種形式的合作，雙方在合作中各取所需，最后達(dá)到雙贏的局面。 
 
紡織服裝業(yè)并購中的中國式意義

　　●中國紡織服裝業(yè)的并購，無論成敗，都是并購之路上最為生動(dòng)的注解。

　　2002年，當(dāng)中國最大的長毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團(tuán)股份有限公司收購美國GLENOIT公司紡織分部資產(chǎn)的時(shí)候，似乎就開啟了入世之后中國紡織服裝業(yè)的海外并購之路。隨著時(shí)間的推移，并購（包括本土并購和海外并購）也被越來越多的人所熟識，而對于外國企業(yè)入駐中國也不再被認(rèn)為是“狼來了”。中國紡織服裝業(yè)，在并購中痛苦過，但同時(shí)也收獲了屬于自己的那份勝利和榮譽(yù)。這其間到底蘊(yùn)藏著怎樣的涵義？

　　面對激烈的市場競爭和加速發(fā)展、壯大的全球化市場，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，是中國紡織服裝企業(yè)不得不考慮的問題。而并購無疑成為其實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的有效方式之一。2007年11月，百麗收購森達(dá)，加速百麗成為中國鞋業(yè)巨頭的進(jìn)程；兩強(qiáng)聯(lián)合后，使百麗具備了與國際大牌展開競爭的實(shí)力。這一創(chuàng)舉，為該企業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2008年5月，百麗并購美麗寶，為百麗開拓港澳、海外市場打開了方便之門，進(jìn)一步鞏固了它在中國鞋業(yè)市場中的強(qiáng)勢地位。

　　然而，在以雅戈?duì)柌①徯埋R集團(tuán)為代表的海外并購中，透露出來的或許更有一番別樣的中國式意義。這向全世界表明中國紡織服裝業(yè)在全球市場上地位的提高，具備了參與國際競爭的實(shí)力，振奮了民族工業(yè)的信心。同時(shí)，中國紡織服裝業(yè)通過收購?fù)鈬叨似放疲梢灾魏筒亮磷陨砥放疲鰪?qiáng)在海外市場上的認(rèn)同度，提升中國品牌的全球影響力。

　　成功固然令人欣喜。但是不能忽略的是，一個(gè)市場的完善和成熟，肯定會(huì)伴隨著失敗，并且很多時(shí)候，失敗比成功更多。中國的并購市場，自入世之后才慢慢鋪開，跟國外相比還稍顯稚嫩，失敗不可避免。值得肯定的是，失敗能為后來者提供更多可供吸收教訓(xùn)的“樣本”，會(huì)給企業(yè)注入更多的并購經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)層面上，失敗有著更深層次的意義。而我們的并購市場亦會(huì)在成敗的交織中日趨成熟。