全球化策略常常被人們簡化為一個詞 —— 外包。但在宏觀經濟低迷的時代，鴻星爾克、安踏等晉江企業的實踐，卻在挑戰和打磨這一粗糙的理論。

　　“刺桐花開了多少個春天？東西塔相望究竟還會多少年？多少人走過了洛陽橋？多少船駛出了泉州灣？”……這是今年7月14日《泉州晚報》頭版頭條的開篇語，它描寫的是一位闊別家鄉20多年的老華僑重返故里時的心情。這家當地的市委機關報說，眼前的巨變讓老華僑感慨萬分：1985年泉州地改市時，城區面積只有6.8平方公里，“而東西塔依舊相望的今天，城區面積已達86平方公里，整整長大了十幾倍”。

　　變化不僅是驚人的，同樣也是復雜的。外地人如果第一次乘飛機來泉州，首先要搞清楚的是目的地究竟是“泉州機場”還是“晉江機場”。

　　一位當地的出租車司機解釋說，在1980年代，泉州市被稱做晉江地區，后來地改市，晉江地區反而改稱泉州市，其中的一部分中心城區被稱作晉江市。“現在的晉江是泉州市內的一個地級市。”

　　盡管行政級別上經歷了相互置換，但當地人還是樂于以“晉江地區”自居，他們統一的風俗認知，來自當地眾多的廟宇和教堂。據說晉江地區的信教群眾比例在全國都是名列前茅的，不僅有著幾百年的佛教淵源，也有著上百年的基督教傳統 —— 這里是外國傳教士最早活動的地區之一，也是影響比較深入的地區，風格各異的教堂遍布每個鄉鎮。

　　大約從30年前開始，晉江又找到了一種新的身份認同：制鞋。從最早的“旅游鞋”到如今的體育休閑品牌，晉江走出了一條不同于溫州的“鞋都”形象。據說晉江僅制鞋企業就已超過3000家，這還不包括大大小小的原材料供應商、加工商。除了“李寧”，CCTV5里所有的國產品牌廣告，幾乎都來自這里。從商業文化的角度看，以制鞋為代表的服裝產業已經成了晉江人新的“宗教信仰”：他們把企業的上市當作一次朝拜，把品牌建設視作創業精神的“救贖”，而當2008年的經濟主題變成原材料漲價、通貨膨脹、勞動力成本不斷攀升的時候，他們則樂觀地將其視為“中國制造”的一次“煉獄”。

　　晉江不是溫州

　　丁友藝的工廠位于晉江城區一個不起眼的角落里，這里聚集著名目各異的服裝店、穿著超市外衣的雜貨店，街道狹窄但并不顯得拘謹，所有的人似乎都在忙碌。丁的工廠更像一個老舊的政府大院，正值中午，我們沒有看到運轉的機器和工人，他們也許正在某處吃午飯或者休息。在丁的辦公室坐下之后，他開始向我們傾訴“吃飯問題”。

　　“原材料漲價，工資漲價，我現在是精打細算過日子，”這位當地多家運動鞋品牌的加工商絲毫不諱言他所面臨的壓力，“工資已經漲到1350元，這是晉江企業里的基本行情了。”

　　為了應對這種前所未有的營商環境，丁友藝不得不絞盡腦汁節約成本。以前，在工資之外丁友藝要每天給每個工人補貼2元錢，同時自己花錢聘請廚師，煤氣、柴米油鹽等也是工廠負責，但在各種成本飛速攀升之后，丁改變了“規則”：取消補貼，每天工人們自己出飯錢。“我要是再補貼，工資就得超過1400元，這誰受得了！”

　　丁友藝的工廠有一百多名員工，在當地屬于中小型的加工企業。他的工廠已經有5年的歷史，專門給鴻星爾克等當地品牌企業進行鞋面雕刻加工。這種只針對本地客戶的經營模式，對丁友藝和他的工廠來說是“不幸中的萬幸”，因為比起那些外貿型的鞋企，丁所面臨的壓力要小得多。

　　根據晉江市官方統計資料，2008年一季度，全市712家制鞋企業納稅人中，有309家國稅入庫同比下滑或零入庫，同比減收3277萬元，下降了40%.“其中的大多數都和出口有關。”丁友藝表示。

　　當地一位業內人士說，人民幣升值，石油價格上漲，工人工資提高，銀行貸款緊縮，很多不利因素都集中在一起發生，如果單純是一個因素那還好辦一點，現在集中爆發，就造成了出口企業的處境艱難。

　　如果要在中國找出一個能夠和晉江感同身受的城市，那無疑是在歐美鞋類市場享有“中國鞋都”之稱的溫州。在剛剛過去的這個夏天，這個來自東部沿海的出口加工型城市為中國的財經媒體們貢獻了太多的誘人標題：“企業倒閉潮”、“老板負債潛逃”、“溫州模式再思考”，與之前的“焚燒溫州鞋”等負面新聞遙相呼應。在眼球經濟時代，溫州是一個永遠都不缺新聞的城市。

　　但對晉江的制鞋企業來說，“溫州效應”顯然不能代表晉江，因為出口型的企業只是后者的一部分，而非全部。“晉江制鞋行業中的幾家龍頭企業，目前都集中在國內市場，這種內向型的戰略定位決定了整個產業鏈的基本面不會受到國外經濟環境的過多影響。”鴻星爾克副總裁吳榮照告訴《東方企業家》。

　　吳榮照解釋說，經過多年的發展，晉江很多的制鞋企業都把戰場設在國內，這就使得當地的整個產業鏈很少依賴于進出口，從原材料到成品都可以在本地生產和供應，從而形成了一個“產業閉環”。另一方面，不像在歐美市場，中國產品單純靠成本和價格取勝，在國內市場，本土同類企業堅持走品牌路線，這就有了更重要的利潤來源 —— 品牌附加值。這種完全內向型的產業定位使得晉江和溫州成為了兩種不同意義上的“鞋都”。

　　鴻星爾克是晉江最早上市的制鞋企業，于2005年成功登陸新加坡主板市場。盡管事后一直被認為有“賤賣”之嫌，但考慮到當前不太景氣的宏觀經濟，身為這家家族企業“二當家”的吳榮照還是感到慶幸。

　　“當時融資大概2億元，我們用這筆錢開拓了渠道，推廣了品牌，引進了設備和人才。但是外界有沒有想過，如果是今天做同樣的事情，成本又會是多少？”吳榮照掰著手指頭說，僅僅通貨膨脹就可以增加不少成本，還不用說三年前央視的廣告費用比現在便宜多少，“我們贏得了時間”。

　　在鴻星爾克上市之后，同屬晉江系的安踏和特步也先后登陸資本市場，它們的目標也決不僅僅是超越本土第一體育用品品牌李寧。盡管這些企業大多具有典型的家族企業背景，但現在無論是在引進職業經理人，還是借鑒耐克、阿迪達斯等世界知名企業的先進經驗，都展現了極強的開放性和戰略性。

　　一個有意思的細節是，在談到晉江頗為雄厚的華僑資源時，吳榮照說，確實有不少華僑歸來投資辦廠，但他們大多集中在地產、化工等投資周期短、回報率高的行業。“本地企業還是專注于自己的主業，經營品牌，”吳榮照還告訴我，他很少聽說有自己的同行去炒房、去炒股。這恐怕是晉江企業的又一個不同。

　　難得的“煉獄”

　　吳榮照早年留學澳洲，在成功拿下一個MBA學位之后，他回到國內與大哥一起輔佐父親經營了多年的鴻星爾克。在鴻星爾克上市前后，父親退出了管理層，把公司的運營管理大權交給了兄弟倆。如今的鴻星爾克已是當地擁有生產線最多的制鞋企業，同時也是自有品牌生產規模最大的企業。

　　據說，在鴻星爾克生產的一雙運動鞋上，會用到一百多種原材料，涉及三十多家供應商和加工商，因此，經濟環境上稍微有所風吹草動，產業鏈上的各個環節都會把目光投向鴻星爾克這種龍頭企業。

　　“壓力肯定會有的，”吳榮照坦言，“但是，我們的優勢也是別人所不具備的。”在吳看來，晉江已經形成了一個非常健康的產業集群，首先原材料加工上不會受制于人。這種觀點在丁友藝那里得到了印證。據丁透露，像他這樣的加工商，每個月都要接受鴻星爾克這類大企業的審核，如果產品出現瑕疵，那下個月就會取消它的供貨資格。丁友藝說，他的工廠就曾被鴻星爾克亮過紅牌，幸好及時改正，才重新“上崗”。

　　“沒辦法，供應鏈非常完善，它們不愁找不到替代者。”龍頭企業之所以非常強勢，一個重要原因就是加工商的原料大多來自前者的提供。“它們對原材料的品質要求非常高，基本上是自己買進之后再交給我們加工。”丁友藝說。

　　國內布局、本地采購，這是晉江眾多體育品牌與國內一線品牌的一個顯著不同。曾經在聯想供職長達八年的安踏副總裁張濤是晉江系企業中第一個具有博士學位的職業經理人，他引用了長江商學院教授項兵的一個觀點：中國制造的下一個布局應是“鏈條對鏈條”，即固守原有的制造環節，同時向產業鏈上游和下游進軍，從而提升對整個產業的議價能力。

　　這種議價能力讓安踏、鴻星爾克等當地知名企業有了足夠的回旋空間應對身邊的大大小小的供應商和加工商，這顯然是耐克、阿迪達斯這樣的全球性公司所不能企及的，因為后者的供應鏈遍布全球，雖然代工能力都很強，可一旦遭受越南式的金融危機，脆弱性就會立即顯現，而這又回到一個最原始的問題：生產制造環節該不該外包？

　　張濤的回答多少有些“含蓄”，他為我朗讀了漢默斯(Richard Hames)在《全球化領導的五項素質》中的一段話：一些人們認為，全球化策略可以用一個詞概括：外包。運作一家跨國公司不可能這么簡單，并且這也不是一個最佳選擇。外包是一項集權的、由上至下的運營策略，通過將非核心項目交由第三方處理來節約成本，而審核第三方的唯一標準則是：省錢。特別是在競爭市場上，外包是一個簡陋的不讓人滿意的工具。

　　顯然，這不只是在說經驗，而是在強調教訓。

　　對此，鴻星爾克的回答也很明確：決不！吳榮照舉例說，目前鴻星爾克有兩類生產線，一類叫小流水線，工序分工細致，專門負責來自每年一次的渠道商大會上的訂單，這種訂單對產品的季節性要求不是很高，生產周期也就比較長；另一類叫大流水線，工序分工簡短，安全是根據銷售終端的即時反饋，哪一款鞋子賣得好，就立即開工生產，完全是市場導向。

　　“這個大流水線采取的模式和西班牙著名的時尚休閑品牌ZARA有點類似，”吳繼續說，“可以想象，如果把制造環節外包出去，那我們對市場的速度就不可能反應得那么快，因為首先你要拿著訂單在代工廠商那里去排隊，而做工能否滿足我們的設計要求同樣也很難說。”

　　控制供應鏈、掌握制造環節、強化設計、專注品牌建設 …… 張濤把這些產業鏈上的分工看做是“中國制造”的綜合競爭力。“在制造環節利潤微薄的情況下，只有發揮產業鏈的協同效應，我們才能提高議價能力。”張濤說，今年暗淡的經濟環境正是“中國制造”證明自己的一次契機。