編者按:為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)， 中國(guó)在更廣泛的領(lǐng)域、更高層次上融入世界經(jīng)濟(jì)體系，要加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。最近，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退、發(fā)達(dá)市場(chǎng)危機(jī)進(jìn)一步演變等因素，越來(lái)越多的海外資本貶值，從而為中國(guó)企業(yè)提供了一次良機(jī)。不過(guò)，如何準(zhǔn)確拿捏并購(gòu)機(jī)遇選擇合適的并購(gòu)對(duì)象并非易事。

　　中國(guó)企業(yè)“走出去”并購(gòu) 亮點(diǎn)紛呈

　　“做大做強(qiáng)”，這是企業(yè)的目標(biāo);“走出去”，這同樣是不少企業(yè)夢(mèng)寐以求的事情。而“走出去進(jìn)行并購(gòu)”則更是不少企業(yè)實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)”的重要戰(zhàn)略手段。

　　從1998年到現(xiàn)在，中國(guó)“走出去”之戰(zhàn)略已歷經(jīng)10年的考驗(yàn)。最近由于整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)出現(xiàn)變動(dòng)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退等原因，越來(lái)越多的海外并購(gòu)機(jī)會(huì)向中國(guó)伸出了“橄欖枝”，希望獲得中國(guó)的投資，而中國(guó)企業(yè)同樣又期望創(chuàng)建全球性企業(yè)。在這種情況下，大大小小的海外并購(gòu)行為，必將會(huì)越來(lái)越多。

　　在此之前，中國(guó)企業(yè)界還鮮有成功“走出去”的案例可效仿，在海外并購(gòu)的新一波浪潮即將來(lái)臨之時(shí)，期望走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)，確實(shí)需要在海外并購(gòu)戰(zhàn)略上，做出更多的改變和創(chuàng)新。

　　回望中國(guó)企業(yè)過(guò)去幾年的海外并購(gòu)，成功的案例可謂是鮮有可借鑒:TCL并購(gòu)湯姆遜，結(jié)果令TCL包袱沉重，至今仍在掙扎;聯(lián)想，當(dāng)年買(mǎi)IBM的PC業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)雖然考慮得很周密，但是買(mǎi)這個(gè)企業(yè)之后，這個(gè)企業(yè)變成一個(gè)中國(guó)資本的企業(yè)，客戶和市場(chǎng)對(duì)這個(gè)企業(yè)的看法會(huì)改變，客戶就會(huì)離開(kāi)。

　　近年來(lái)，中資企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)起云涌。雖然自2008年以來(lái)，人民幣升值和美國(guó)次貸危機(jī)等一系列不利因素不斷襲來(lái)，但中資企業(yè)海外并購(gòu)的熱情依然不減。數(shù)據(jù)顯示，今年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)事件早已經(jīng)過(guò)百。

　　并購(gòu)不斷，其呈現(xiàn)出的亮點(diǎn)也是精彩紛呈。

　　從并購(gòu)領(lǐng)域來(lái)看，已經(jīng)不再是過(guò)去集中的家電、手機(jī)、汽車(chē)等制造業(yè)，而是向金融、資源型轉(zhuǎn)變。如平安人壽去年底出資18.1億歐元從二級(jí)市場(chǎng)直接購(gòu)買(mǎi)富通集團(tuán)4.18%股權(quán)，成為其第一大股東;今年5月28日，江西銅業(yè)與中冶集團(tuán)組成聯(lián)合體，以8.08億美元獲得阿富汗艾娜克銅礦中西部礦區(qū)30年勘采權(quán)等。

　　從并購(gòu)客體來(lái)看，中資企業(yè)加大了對(duì)上市公司的并購(gòu)力度。如中海油服收購(gòu)挪威上市公司Awilco offshore，中化國(guó)際收購(gòu)新加坡上市公司GMG51%的股權(quán)等。

　　從并購(gòu)方式來(lái)看，聯(lián)合海外機(jī)構(gòu)成為突出特點(diǎn)。如中聯(lián)重科出資1.626億歐元攜手弘毅投資、高盛公司和曼達(dá)林基金，收購(gòu)世界排名第三的混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA100%股權(quán)。

　　此外，值得注意的是，目標(biāo)公司交易的規(guī)模越來(lái)越大，今年有很多10億美元以上的海外并購(gòu)案。

　　而在一些交易當(dāng)中，同樣也不難看到有些中國(guó)企業(yè)跟海外私募基金聯(lián)合。分析人士指出，這樣就不僅能夠使它們既在資金量上進(jìn)一步做大交易力度，同時(shí)也能通過(guò)和國(guó)際私募基金合作積累一些并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，并避免政治上和行業(yè)上操作風(fēng)險(xiǎn)。

　　據(jù)了解，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)大體上分為戰(zhàn)略投資、完全收購(gòu)和合作伙伴三種類型。戰(zhàn)略投資由于沒(méi)有獲得企業(yè)控制權(quán)，不要求高度的整合能力;購(gòu)買(mǎi)100%股權(quán)的完全收購(gòu)則在第一年幾乎都會(huì)因中國(guó)企業(yè)缺乏整合能力而出現(xiàn)虧損。而合作伙伴形式則可以幫助中國(guó)的收購(gòu)企業(yè)彌補(bǔ)整合能力方面的差距，能夠建立一個(gè)雙贏的交易。

　　為此，分析人士建議，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)應(yīng)考慮選擇合作伙伴形式。而要提高整合的成功率，中國(guó)收購(gòu)者需要把握的成功要素包括，確保有能力、經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)運(yùn)作組織;積極整合組織的運(yùn)作，了解收購(gòu)對(duì)方的利益需求;與利益方加強(qiáng)溝通，明確協(xié)同目標(biāo)。