CCTV《新聞調查》播出“發展之路 始于足下”，以下為節目內容。

　　演播室：

　　一雙價格為15美元的出口女鞋在2006年的時候，他的稅前利潤可以達到1.2美元。而在2008年年初的時候這雙女鞋的稅前利潤已經銳減到了0.2美元，相差6倍之多，有的企業甚至還出現了虧損。究竟是什么原因使得這雙女鞋的稅前利潤變得如此微薄，面對這樣巨大的市場變化，中國的制造企業又將如何面對這樣的困境跟挑戰呢？今天的節目，我們將到廣東東莞進行調查。

　　解說：

　　廣東省珠三角地區，中國改革開放的最前沿，也是中國加工制造業的灘頭陣地。

　　同期：

　　各種新聞播報：原油、原材料、勞動力、人民幣、反傾銷、出口退稅疊加

　　解說：

　　2006年，在國內外經濟形式的雙重作用下，珠三角的很多企業都感到了前所未有的陣陣寒意，特別是一些傳統的低附加值勞動密集型加工制造企業，出現了遷移、停業甚至倒閉等現象。一直以來都有“世界的加工制造業在中國，中國的加工制造業在廣東”的說法。廣東的加工制造業一旦出現問題，其影響絕不僅僅局限于一個廣東省。那么，廣東省的加工制造業現狀如何，面臨著怎樣的形勢？日前，《新聞調查》來到了廣東省東莞市，在全國最大的女鞋制造出口企業華堅集團展開調查。肖啟恒，華堅集團所屬華寶鞋業有限公司總經理。

　　同期：

　　因為美國次貸危機以后，美國的銀行它們不放貸很多(生意人)是靠貸款來做生意的/直接的影響是什么/訂單的萎縮 基本上下降 10%有一些企業可能還不只(下降10%)

　　解說：

　　美國次貸危機導致全球經濟蕭條，需求不足，訂單減少，是幾乎所有加工貿易型企業所面臨的共同問題。然而市場低迷卻僅僅是企業所面臨的壓力之一，2005年7月21日，我國政府正式放開人民幣的外匯管制，從此，人民幣匯率的變動，成為影響加工貿易型企業生存發展的另一個重要因素。

　　同期：

　　7月21日 你記得這么準確/那一天人民幣升值2.1% /我一下子損失了180多萬

　　這180萬對于當時的企業而言的話/影響還不是太大 最關鍵是從那時候升值以后 連續不斷地升值

　　解說：

　　從2005年7月21日的1美元兌8.11元人民幣到2008年4月美元兌人民幣中間價首度“破七”，再到現在維持在1美元兌6.8元左右的水平，三年中，人民幣不斷升值，升值幅度達到20%左右。曾長青，華寶鞋業有限公司生產部副協理，他所管理的生產部全部是出口加工。

　　同期：

　　我跟你算一筆賬/

　　元月份美金對人民幣的匯率是7.1元 一雙成品的單價 我們算到13美金

　　我們一雙單價的成本92.3元 一般一個單子從接單量 到最后的出貨/這個時間大概需要多久/差不多要四個月 客人不可能說根據人民幣的升值 來給你變動這個單價 現在人民幣升值到6.8了 我們13(美金)乘以6.8是88.4元 這整整的4元錢 這一雙鞋子就沒有了 那我做11萬就是44萬 做12萬就是48萬 50萬沒有了/這是凈利潤就沒有了/直接 凈利潤就沒有了

　　解說：

　　國內，經濟形勢同樣不容企業樂觀。2006年開始的國際原油價格不斷上漲，也帶動了我國各種能源、原材料價格上漲，企業的生產成本明顯上升。王宗林，華寶鞋業有限公司中底部經理。

　　同期：

　　原材料上漲這一塊兒 你能給我算一筆賬嗎 就你這個車間環節來算 第一個膠水 去年180元錢一桶 今年漲到290元 這就是一毛錢的成本變成一毛六了 第二個原材料灰板 一張材料漲了3元錢 對于我們一雙中底來講(相當于)漲了3分錢 在我們這個中底里面 就有差不多6個部件 這6個部件一個部件 能夠漲到3分錢 我這6個部件一毛八分錢 再加上膠水兩毛多錢沒有了 我們一天要出兩萬雙中底 一個月不但沒有利潤 甚至還要虧進去

　　解說：

　　成本上升不僅局限于某一個車間，或者是某一類原材料，而是幾乎全部的生產資料，包括水、電、成品油以及各種原材料價格都在不斷上漲。不僅如此，近幾年，中國加工制造業的勞動力價格優勢也在逐漸喪失，勞動力緊張狀況逐步升級，勞動力價格迅速上漲。僅2008年4月1日，廣東省調高勞動用工最低工資標準一項，企業平均人工成本就上升了200~400元不等，這對于勞動密集型產業來說，成本壓力驟然加劇。吳潤陸，華寶鞋業有限公司行政中心執行協理，主管勞動用工工作。

　　同期：

　　《勞動法》實施以后 每一個凡是進入我們公司的 都必須要辦理三保一險 人力成本占我們的生產成本 基本上要達到12% 過去只要9%到10% 漲了三個點將近 原來我們東莞市《勞動法》規定 (最低工資標準)是690元錢 我們差不多人均工資發到1100元 現在《勞動法》出來770元的底薪以后 現在已經發到這么多了 人均工資發到1400元了 一個月下來 要差不多三五十萬沒有了

　　解說：

　　而國內外政策環境方面，2006年歐盟對我國出口的鞋類商品征收16.5%的反傾銷關稅，2007年我國出口退稅政策的調整，都給加工制造業帶來壓力。張華榮，華堅集團總裁，亞洲鞋業協會主席。

　　同期：

　　原來我們制鞋的跟服裝一樣 退稅是13% 然后降到11% 降到兩個點的稅 對于工廠就是兩個點的利潤 是工廠的純利潤兩個點 等于你這個企業 就是沒有出口創匯的補助

　　解說：

　　以華堅鞋業出口的一雙普通女鞋折合美元計算，2006年到2008年，原輔材料從10.05美元上漲到10.85美元，勞動力成本從2.23美元上漲到3.3美元，水電及運輸成本從0.18美元上漲到0.23美元，雖然辦公耗材等綜合費用還節省了0.32美元，出口單價從15美元也逐漸上升到16.2美元，可是企業在一雙鞋上的毛利潤，仍然從1.1美元下降到0.7美元。而人民幣的持續升值使毛利潤減少了0.29美元，國家降低鞋類產品的出口退稅使一雙鞋毛利潤減少0.3美元，最后，在一雙鞋上，企業所獲得的稅前利潤，從2006年的1.2美元銳減到2008年上半年的0.21美元。

　　同期：

　　我們2007年只賺了 整個銷售額的2.5%的利潤 這就很危險了 因為兩萬多人 你如果是虧本就沒辦法的

　　解說：

　　2%左右的微利，對于加工制造業，特別是勞動密集型企業來說，其危險程度可想而知，稍有經營不善，一旦虧損，成千上萬的勞動力，僅工資一項，就足以使企業瀕臨破產。這也就是為什么一段時間以來，一些中小企業停產停業甚至倒閉的原因。改革開放30年，中國制造業逐漸取得了在世界范圍內的優勢地位，可是面對一系列前所未有的壓力，加工制造業的優勢還有多少，中國制造業究竟靠什么去維持生存與發展，又靠什么去參與國際競爭呢.

　　解說：

　　改革開放之初，珠三角地區憑借著緊鄰港澳的地域優勢，吸引了大量的港資、臺資企業到這里合作辦廠，珠三角地區的加工制造業就此逐漸形成。方華，廣東外語外貿大學國際工商管理學院副教授。

　　同期：

　　珠江三角洲最早的時候 改革開放初期 就是簡單的“三來一補 主要是香港的一些 勞動密集型的企業 后進入到這里 就是說香港和珠三角的關系是 店后廠 備也基本上是香港的一些舊設備

　　解說：

　　在當時，廣東省東莞市厚街鎮就吸納了一大批這樣的勞動密集型企業，主要集中在電子和家電裝配、服裝鞋帽等行業。陳仲球，東莞市厚街鎮鎮長。

　　同期：

　　因為東莞的企業過去應該講 主要就是以加工貿易為主 具有“兩頭在外”的特點/什么叫“兩頭在外”/就是研發在外 市場在外 一些原材料供應都在外/過去那種模式有什么制約呢/在大陸的部分 它只是一個生產的環節 它不是一個企業的全部 變成一種沒有根的企業

　　這是1996年我們第一家廠 整個管理區都是港資廠 臺資廠 唯一一家是我們大陸人開的廠 也沒有固定的客人 當時主要做什么 貼牌加工 比較低單價的貼牌加工

　　那時候的主要的競爭 主要是哪一個環節 有一些的工廠的 技術力量比較薄弱

　　你技術好 品質好的話 就比較有訂單了 像當時可以做這種成品鞋嗎 做這種比較高檔的鞋 是比較有難度的

　　解說：

　　1994年，廣東省確立發展珠江三角洲經濟區，實行了很多優惠政策，也就是在這個時期，現在的華堅集團總裁張華榮在東莞市厚街鎮的幫助下，選擇了從老家江西到廣東東莞創業。

　　同期：

　　當時這邊的加工貿易的生產形勢 是怎樣的機會/商機特別多客人多 咨詢多 鞋材料 它形成了一種氛圍 但是話講回來 你這個鞋廠來了以后 從材料 皮料 中底 大底 所有的配套 都是臺資廠做得比較好 你是新工廠 你又是大陸人 很多臺灣的貿易 它看著你不是很有信心的話 它不會把訂單下給你 就是說找這種零碎的小客戶訂單 它不能長期地跟你固定的發展。

　　解說：

　　在當時，珠三角的制鞋產業幾乎都被臺資企業所控制。與很多的內地鞋廠一樣，張華榮的小制鞋廠只能利用相對低廉的勞動力優勢和購買舊設備的成本優勢，賺取加工制造環節的微薄利益。逆境中的堅持、企業的誠信終于讓張華榮迎來了機遇。一位美國客戶在經過幾次合作之后，以補償貿易的形式，給了張華榮第一筆大訂單和貿易補償投資。

　　同期：

　　他們也知道 只有把工廠培養好了 他們才有好的產品 他們才有好的價格/你感覺到對企業的內在的東西 改變大嗎/因為我們剛開始是說 反正不管品質好不好 只要拿到錢就是第一目的 有一次一個QC 我的鞋沒做好 他們不高興 就把個楦頭扔到我身上 如果按照我以前的脾氣 我肯定會打架的 我想一想 是我做錯了 只是他的方法不好 他的要求都是正確的 我也接納了/你不在乎當時對你的一種人格上的/不在乎 不在乎 我覺得人格不是自己在乎而來的 人格是自己做出來 是自己通過良好的服務、良好的品質而取得的慢慢爭取而來的。

　　解說：

　　這個時期華堅鞋業的成長，也是無數加工制造企業成長的縮影。從一個作坊式的小企業開始，逐步接受先進的管理方式、更新先進的技術設備、適應市場經濟的需求、追求良好的產品品質和信譽，一步步成長為一家有競爭實力的現代企業。然而市場的競爭是殘酷的，僅僅依靠價格和成本優勢，并不能使企業立于不敗之地。

　　同期：

　　我認為搞制造沒有暴利 我有5%到8%的利潤 我心滿意足 在99年的年底 臺資廠說我的價格太便宜了 就要求臺資廠的鞋材不準賣給我 客人這張訂單下下去以后 我那個模具托了四家PU大底廠 都不給我做 托到南海去聽說是華堅的不做 托到叫做京豐的 去也不做 沒有辦法了 要停產了 (我)馬上到溫州去買機器 不到20天我把大底做出來了 我的客人叫馬歇爾 我帶他到車間看了以后 拍我的肩膀 Good Good 通過那個思路 所以說PU大底 楦頭 飾扣 所有的產業鏈 就步逐步地全部做完了

　　解說：

　　為了擺脫原材料供應始終受制于人的處境，華堅鞋業把最初的原始積累都用到了打造產業鏈上面，本來是一個無奈之舉，卻使企業迅速升級。到2003年，華堅鞋業已經脫胎換骨，快速發展壯大。李正豐，華寶鞋業有限公司模具部經理。制作模具是生產各種鞋底的第一道工序。

　　同期：

　　像這種全機械化的制模 它有什么優勢/ 速度快 它的品質好 準確度很高 /像這套設備整個的投入有多少/ 1600多萬/ 這么大的投入兩個能夠成正比嗎 /可以 具體到一雙鞋子上的話 過去用那樣的方式 算成本是多少 原來我們純手工做的時候 是3美金左右 那現在這種方式 大概是1美金到1.5美金左右 下降了一半還要多 對 產業鏈的完善配套 都在我自己的掌控之中 產生了很大的效益 在交貨期上面有很大的保證 在品質上面是百分之百地(為我)服務 價格上面我們自己的鞋廠 不要業務費 不要包裝費 也省了運輸費 而且我們鞋材里面也有8%的利潤 尤其是現在 如果我不加上我在鞋材(里面)賺的錢 也許我得的利潤就不多了

　　解說：

　　不斷完善的產業鏈使華堅鞋業增加了效益、增強了抗風險能力。而就在這個時候，中國的制造業也迎來了歷史上最好的發展時期。1998年以來，中國經濟保持著年均9.4%以上的增長速度，很多企業都實現了一定的原始資本積累；而從2001年到2007年，中國制鞋企業也由2萬家增加到3萬多家，企業競爭更加激烈，成本價格優勢逐漸消失。此時，企業應該向哪個方向發展，是堅持？是轉型？還是尋求更快、更高的發展途徑呢？

　　同期：

　　在當時很多加工貿易企業 都在往其它行業進行轉行 投資房地產或者股市的話可能見效會更快 /動心過 覺得做制造太辛苦太辛苦了 但是到最終的話還是沒有放棄 覺得我還是做我的本行 因為我覺得我最專的 最強的 讓我最了解的 就是做鞋 我也在很多的地方講過 我要做一個全世界女人最喜歡的鞋匠

　　解說：

　　出于想在制鞋行業做大、做強的良好愿望以及商人的敏銳，2003年，張華榮在江西贛州投入巨資建設鞋業生產基地。這在當時的經濟形勢下，又是一次大膽的嘗試。

　　同期：

　　其實當時很多在東莞生產的企業 沒有內遷的這樣的一個愿望 當時的一些資源 包括當地的一些物流條件 等等一些環境 肯定不如這邊有優勢 當時我構思是這樣的 貿易 采購 業務 技術 在東莞解決了 剩下的生產環節到贛州去 高檔(產品的)訂單 就在東莞生產 那么大規模的訂單 價格比較(低的)有競爭的訂單 就在贛州生產 兩個地方一起共同發展

　　解說：

　　贛州的生產基地投入運營后，由于勞動力成本比廣東更低，所以運營效益反而好于東莞。幾年中，在企業發展形勢最良好的時期，張華榮先后在產業鏈升級、產業梯度轉移兩個方面做出了大動作，而他當時或許也沒有想到，華堅鞋業的投資決策為企業應對此后的國內外一系列成本上升壓力、抵抗風險提前做好了準備。

　　解說：

　　市場經濟環境下的企業發展不可能一帆風順。2006年開始，國內外經濟環境與政策驟然發生變化，企業的貿易定單明顯減少、各種成本壓力接踵而來，珠三角的加工制造企業遭遇了前所未有的困境。此時，華堅鞋業雖然已經發展成為我國最大的女鞋加工制造出口廠家，可是如果與國外橫向對比，仍然沒有完全擺脫我國制鞋行業普遍存在的附加值低、單位能耗產值低、勞動效率低、缺少自主品牌和研發能力等弱勢。面對利潤的急劇下降，企業應該如何應對？一場顛覆性的追求精益化生產的變革在華堅鞋業無聲地展開。譚永平，華寶鞋業有限公司工業工程優化部經理。

　　同期：

　　那沒有在做精益化以前 整個生產模式都是以計件方式 整個車間到處都是籮筐 裝的都是滿滿的 沒有完成的產品 每個人都是各自制造自己的 好像看起來員工的效率不錯 你看每個人他的效率都很高 但是又不能夠及時給到下一個工序 在下一個單位就沒辦法繼續生產 對工廠總體來講 并沒有產生價值/這每一個都是生產一個小部件嗎 /對/一般一個工人在他自己這個崗位 完成之后 所生產的半成品放在哪兒 /存放在這兒 /存放在這兒/ 對 有專門的人再搬到那邊去 這樣一個環節大約需要多長時間 五分鐘 /那還要多一個人力來搬運 /對 那每一個工人 他所完成的效率估計也不一樣/不一樣 規定產量做完以后就可以下班/沒有工作完的還依然要浪費這個電繼續工作/對

　　解說：

　　傳統的勞動密集型企業，由于占有勞動力價格相對低廉的優勢，往往僅注重勞動力的熟練程度，注重定時間、定批量地完成既定任務，可是，對如何提高整體的勞動效率以增加效益、節約成本，卻并沒有過多地探究。2006年，華堅鞋業開始逐步尋求內部挖潛，王宗林所管理的兩個車間，已經完成了其中一個車間的精益化改造。改造后的車間，所有的工人都變成了一條流水線上的一個加工環節，身邊不再堆滿各種籮筐，每加工一個零部件，都會立即傳送到下一個工序。一條流水線下來，各種零部件就組合成了加工好的成品。