面對人民幣不斷升值、原材料價格上漲、勞動力成本增加，以及產品出口退稅稅率下調等多重因素的壓力，我國一些中小縫機企業試圖通過積極拓展服務業務實現戰略轉型，縫機企業的服務化開始引起行業內外的廣泛關注。此時，在我國縫制機械產業結構調整的背景下，部分中小縫機企業進入服務領域時機是否恰當？將我們聽聽本文作者的觀點。

　　近年來，面對人民幣不斷升值、原材料價格上漲、勞動力成本增加，以及產品出口退稅稅率下調等多重因素的壓力和挑戰，我國一些中小縫機企業試圖通過積極拓展服務業務實現戰略轉型，縫機企業的服務化開始引起行業內外的廣泛關注。作為世界上最大的縫制機械制造國，我國縫制機械行業整機制造企業的主導作用毋庸置疑，那么，部分中小縫機企業進入服務領域時機是否恰當？

　　●服務轉型的必要性●

　　首先，除了制造核心產品之外，提供附加服務有利于提升中小縫制機械企業的市場競爭力。國內不少行業的競爭越來越激烈，產品之間的質量和價格差別越來越小，產品及營銷策略本身的競爭擴展到了附加利益之間的競爭，作為有形產品的附加要素———服務便成為了生產企業之間進行市場角逐的新焦點。在終端為王的今天，即使是縫制機械產品這類工業用產品的有形產品市場競爭也日益依賴于無形服務的強力支持。

　　其次，進入服務領域有利于拓展發展空間，取得更好的經濟效益。縫制機械制造業務的發展會衍生出一系列的服務需求，如渠道分銷、物流配送、維修保養、維修工培訓等，這些領域都蘊含著巨大的商業機會。另據一項權威統計數據顯示，目前全球造紙機械行業，設備毛利1％—3％，服務毛利10％—15％；電力設備行業設備毛利2％—5％，服務毛利15％—20％。同樣以我國汽車行業為例，其利潤的60％來自整車制造和零部件生產之外的各類汽車相關服務，可見制造業企業的較量已逐漸向服務領域延伸。

　　再次，服務轉型需要企業樹立服務理念，有助于促進企業實現市場導向，推動企業升級。通過直接與客戶更緊密的聯系，加深對顧客的了解，開發出更適銷對路的產品，也有利于促進企業各部門間的協調。對于“代工”縫制機械企業來說，涉足產品服務可能是推動企業升級的切入點。

　　最后，通過服務轉型，實現商業模式創新，促進社會資源高效使用。同樣以空調制造領域遠大空調有限匯寶公司為例，其3年前推出了合同能源管理，變買賣關系為服務關系，變一次性交易模式為可持續性營收，為客戶節約了大量的能源投入，也為自己賺取了年均數千萬元的服務利潤。據筆者了解，目前該匯寶公司甚至提出，5年后將“不再銷售空調產品，只銷售冷氣和暖氣”，也就是銷售服務，輸出管理。在一些大型設備制造領域，以租（賃）代（銷）售，可以在滿足基本需要的同時節約社會資源。

　　●服務轉型乃大勢所趨●

　　事實上，制造企業的服務化在過去20年中已在全球范圍內悄然展開。服務不僅出現在制造業，而且逐漸成為中小企業競爭的有力武器，成為制造業新的利潤增長點，甚至有一批傳統的中小制造企業成功轉型后轉變為服務型企業。
如今，在世界市場上服務從促進有形產品銷售的角色轉變為企業整體經營和全面發展的主導理念。

　　據某權威組織對2007年全球范圍內12521家中小企業的數據分析后發現，有29.5％的企業屬于提供產品和服務的混合型企業，這個比例在美國高達58％、芬蘭為51％、馬來西亞為45％、荷蘭為40％，企業提供的主要服務包括了設計和開發服務、系統和解決方案、零售和分銷、維護和支持。

　　全球IT企業在服務轉型方面走在了前列。1999年至2004年的5年間，全球IT業軟件匯寶公司的收入增長中，來自服務的部分占74％；硬件匯寶公司收入增長中，98％來自服務。IBM、施樂、惠普等大型跨國企業是服務轉型的典型代表。尤其是IBM匯寶公司，自1996年創立全球服務部以來IBM匯寶公司就把IT服務作為一項獨立、成熟與可贏利業務來運行；從斥資35億美元收購普華永道，再到PC業務出售，表明IBM已經徹底轉變成一家服務匯寶公司。

　　據相關媒體報道，世界頂級航空發動機制造企業羅爾斯—羅伊斯匯寶公司徹底改變傳統運營模式，通過服務合同綁定客戶，對每臺發動機根據每飛行小時收費，大大降低了因發動機故障、維修保養等帶來的成本和不確定性。過去5年間羅爾斯—羅伊斯匯寶公司服務性收入增加了60％，在其60億英鎊的年銷售額中，一半以上來自服務業務。

　　●三個方面有待突破●

　　目前，國內中小縫機企業要實現服務轉型確實面臨著一些挑戰，需要在以下方面實現突破：

　　其一，中小縫機企業在價值定位上要有新的突破。在我國縫制機械行業內，由于市場競爭異常激烈，加上傳統概念上服務是縫制機械產品銷售的附贈品，因此許多服裝企業客戶習慣性地認為，服務是產品的免費午餐，要將產品衍生服務當作營利性項目運營，面臨服裝企業客戶認知方面的障礙，需要縫制機械企業和經銷商的自律和引導。其二，中小縫機企業需要重新審視產業價值鏈，明確自己服務轉型的定位，并知曉哪些服務適合企業做，哪些服務適合經銷商完成，這樣可以避免企業誤入歧途，引起不必要的“麻煩”；成功的服務轉型大多始于以往的產品基礎和顧客驅動。其三，文化上的整合。服務轉型涉及大量的人際互動，服務的核心價值往往是在企業與顧客互動中實現的，服務評價中客戶感知非常重要，因此將以嚴格、精確為特點的制造文化與以靈活性、主動性為特點的服務文化有機地結合起來，是一個相當大的挑戰。