錯失“主業做大”的機會，錯失主動轉型升級的機會，錯失建立現代企業制度的機會，是為浙商之失、浙商之憾。

　　“得遠遠大于失”!

　　在本刊舉辦的“改革開放30年浙商之得失”座談會上，與會專家與浙商普遍這樣認為。

　　“但如果說從更高角度來看，浙商群體確實存在著一些不足或者‘失’。”有關專家和浙商表達了同樣的觀點，回顧總結浙商過去30年來的不足，恰好能體現浙商發展空間的廣闊。專家和浙商們討論認為，浙商30年來的不足,主要體現在以下三個主要方面：

　　一失：錯失“主業做大”的機會

　　2008年7月底，一組有關“溫州民企陷入方向性困局”的報道被廣為傳播。針對溫州中小企業在宏觀調控下遇到的困難，文章一針見血地指出：溫州企業在“投機”受困之后，陷入了缺失方向的局面。

　　這并非危言聳聽，在過去的30年里，以溫州籍浙商為代表的浙商利用先期積累的資金，在全國各地掀起一股股投機熱潮：“炒房團”、“炒煤團”一時之間成為浙商的“投機”專利。

　　“我們這一代起家靠‘機會主義’，”來自溫州的虎牌控股董事長虞成華在座談會上坦言，過去30年里，企業靠“機會主義”獲得了階段性成長。但同時承認為，單純地依靠抓機遇，已經不適應現在的市場。

　　紅蜻蜓集團董事長錢金波曾經跟媒體表示：“不搞多元化，發展的空間有限。”最多的時候，紅蜻蜓的“多元化”曾經涉足到房地產、百貨、金融、教育、服裝等多個領域。

　　盡管在2005年，錢金波提出了回歸主業的計劃，但業內人士稱，紅蜻蜓已經錯失了做大主業的發展機會。

　　“游弋在境內外的溫州資本在四處尋求獲利機會。”——在巨大的利潤面前，很多溫州企業關注的是，這筆投資是否能在短期內得到最大的回報。

　　可以說，短期獲利的沖動造就了“溫州模式”，又讓溫州人背叛了“溫州模式”。當溫州人通過經商獲得的豐厚資本不再專注于實業領域，溫州就已經注定了今日的“困局”。

　　“什么賺錢就去做什么，這是硬幣的兩面，雖然保證了浙商原始積累，但也成了未來浙商發展的軟肋。”浙江華睿投資管理公司董事長宗佩民在浙商理事會8月聚會上曾如此直言。會議上，他猛烈批評那些放棄主業，轉而投資利潤豐厚的房地產的做法。

　　事實上，宗佩民列出的數據令所有人吃驚：過去的一段時間里，浙商的實業企業75%以上都涉足房地產。大量的實業資本轉移到了房地產領域，其直接的影響是，主業無以為繼。

　　“房地產賺錢的時候一定是實業丟錢的時候。本來主業可以賺到1000萬元，因為投資房地產，房地產可能賺了500萬元，但主業只賺300萬元，實際上算大賬是在虧錢。更主要的還導致主業無法上市或錯失最佳上市機會，損失更大了。”宗佩民認為，如果浙商當時能用這些資本去參與國有企業的改制的話，相信浙江資本已經控制了中國很多的產業領域。

　　“但現在，大家都錯過了這個機遇。”宗佩民遺憾的說。

　　二失：錯失主動轉型升級的機會

　　盡管30年過去了，浙商的產業分布，基本還是在勞動密集型、低層次加工、低附加值的傳統輕型制造業為主，產業內部的升級換代也沒有得到大的突破。

　　“比如溫州的支柱產業30年來一直局限在鞋類、服裝、眼鏡、打火機、塑料制品、通用設備等行業，溫州老底子以輕紡工業為主，工業化轉型又沒有抓住機遇，所以導致這個城市的經濟很難轉型。”身為溫州人的浙江工商大學副校長張仁壽表示。

　　“這樣的一種產業結構，它在市場經濟發展初、中期，曾經是優勢。但是隨著中國經濟發展階段的轉變，尤其是中國內部的消費結構的變化，我們浙商應該說普遍地感受到了產業升級的壓力以及產業結構優化的挑戰。”浙江大學經濟學院副院長史晉川表示，從整體上而言，浙商并沒有通過大規模地調整自身的產業結構來適應消費需求的變化。

　　浙商最典型的經營策略是調整它的市場結構，即橫向拓展，做出口貿易。這一發展策略的實施，一方面使浙江經濟繼續保持了近十年的高速增長，另一方面也相應延緩了浙江產業結構調整與經濟轉型，導致浙江經濟在近十年中出現了“總量人均水平領先，結構調整升級滯后”的格局。

　　“1996年那個階段，我們浙商面對國內的市場疲軟沒有去調整產業結構，而是調整貿易結構，國內不行走國外，但做的還是老東西。結果到2007年GDP增速達到11.4%，走到頂點上了，但產業還是‘兩低’的格局。”浙江省發展和改革研究所所長卓勇良在座談會上形象地將低層次加工、低附加值的“兩低”經濟比喻為“豆芽菜經濟”：有了陽光就拼命長，看到低層次的需求就拼命長。

　　但時至今日，“陽光”不再充足：土地緊張;資源緊張;電緊張;水緊張;勞動力緊張;環境壓力加大。已經無法承受“豆芽菜”式瘋狂生長的需要。

　　南存輝也認為改革開放后，尤其是在2000年以后，國家鼓勵發展高科技，提倡自主創新，轉變經濟增長方式。各種新經濟形態與高科技產業的發展，為浙商的發展空間和質量升級提供了新的契機。然而，由于粗放型的傳統產業還有利可圖，利潤空間還存在，于是，很多浙商還是沿用傳統的技術，傳統的管理方式，錯過了技術升級、質量和品牌提升的大好時機，致使發展受阻。

　　三失：錯失建立現代企業制度的機會

　　浙商企業大部分從家庭小作坊演化而來，就算是一些國有改制企業，在私有化之后，也充溢著家族式管理的色彩。

　　“家族式管理是民營企業走向興盛的瓶頸。”知名經濟學者鐘朋榮曾經把浙江的發展模式定義為“家族企業+小狗經濟+產業集聚”模式。在他看來，過去的30年里，以溫州為代表的家族式管理對經濟發展，曾起到了一定的促進作用。

　　然而，當家族企業進一步做大時，卻仍舊逃脫不了“業大分家”、“做大做垮”的宿命。因為家族矛盾導致企業沒能做強的例子比比皆是。

　　“民營企業一開始確有風雨同舟、共闖難關的優勢，但免不了有沾親帶故的弊病。”浙江金洲集團董事長俞錦方認為，隨著企業在更大空間、更高層次上求發展，原有人馬日益顯示出在思想觀念、知識結構、管理水平等多方面的局限性。

　　但浙商在如此局限下，卻并未廣泛進行現代企業制度建設。在過去的幾年里，不少浙商依然沿襲封閉的粗放的家族式管理方式，而不是走向開放式的家族式管理模式，甚至建立現代企業制度。這直接造成了如今的被動。“浙江仍是企業老板一個人說了算。”經濟學家梁小民指出，浙商要從個人決策走向董事會決策，有獨立董事可以幫你減少決策中的失誤。

　　“我不反對家族式管理，但我反對封閉的家族式管理。”郭占恒在闡述浙商不足之處時表露了他的擔憂：浙商由于家族制傳統文化的影響，老板不愿意外人來掌控企業，很難引入現代企業制度，這是很大的問題。

　　對此，賽伯樂(中國)投資管理有限公司董事長朱敏提出，要解決當前中國家族式管理中存在的矛盾，關鍵是借鑒國際化的現代企業股權結構，以股權機制激勵創業團隊的創業激情，在這種新型的企業股權結構下，讓多方優勢資源共同推動中小企業的科技創新發展。

　　“浙商企業要謀求更大的發展，迫切需要更好地發揮核心要素‘人’的作用。”朱敏認為，充分調動創業團隊的積極性，是建立浙商現代企業制度的首要內容。

　　寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔則給出了一個折衷辦法：在交班初期，可以通過增設總經理助理或智囊團的辦法來彌補接班者在管理和經營上的不足。等到中國的職業經理人階層比較成熟，法律相對健全，企業再去引進職業經理人。

　　30年浙商之“失”，也許還不止這些;具體到每位浙商之失，可能還有更多。好在下一個30年，浙商還有充分的時間。